百事可乐再生 - 彭博社

最后，罗杰·A·恩里科无法抵挡百事挑战。在对长期首席执行官D·韦恩·卡洛威的51岁继承人是否真的想要百事可乐公司最高职位的反复猜测多年后，答案很快就来了。在卡洛威接触恩里科关于继任的不到一周后，这位充满干劲的营销奇才同意掌舵这家软饮料和零食巨头。“我怀疑恩里科在他的一生中是否曾经退缩过挑战，”曾在恩里科领导下负责Frito-Lay Inc.运营的罗纳德·A·里滕迈耶说。

如果60岁的卡洛威的提前退休让许多人感到震惊，那么恩里科的晋升则并不令人意外：自1980年代初以来，这位在百事可乐工作了24年的老将在扭转公司三大业务方面发挥了关键作用。多亏了这些努力，百事现在的状况比多年来都要好。恩里科的最新成功：复兴必胜客公司（见框，72页）。在问题最严重的餐饮部门问题得到遏制后，百事的销售在1995年增长了6.6%，达到了304亿美元，而营业利润增长了10%，达到了35亿美元。自1995年初以来，百事的股票几乎翻了一番，达到了64。

鹰击长空。现在的问题是：百事的“修理工”能否像他推动各个业务那样成功地提升整个公司？百事可能不再挣扎，但挑战依然存在。其主要品牌在美国的销售增长落后于可口可乐公司，饮料销售缓慢，国际计划需要新的活力。观察人士预计恩里科将振兴这些努力，但也看到风险。作为一名亲力亲为的管理者，恩里科在卡洛威所培养的自主运营单位中茁壮成长。但当恩里科将他充满干劲的风格带入角落办公室时，他承认他最大的问题可能只是退后一步，让他的管理者去管理。

恩里科拒绝评论。但与他合作过的人形容恩里科是一位才华横溢、富有创造力的领导者，具有出色的直觉。“他是一个能够通过不同于他人的方式看待商业来创造变化的人，”前百事国际餐饮部门的首席执行官劳伦斯·M·兹温说，他在二月份离开百事，成为竞争对手波士顿市场的首席执行官。然而，许多人说他也可能是不可预测和易怒的——尽管自1990年心脏病发作以来，他已经变得温和了。“罗杰在这些年里一直是个年轻的天才，拥有出色的营销才能，”西屋电气首席执行官迈克尔·H·乔丹说，他曾是百事的第二号人物。“他有点不耐烦，但他改变了很多。”

恩里科在1980年代初期首次获得认可，当时他担任百事可乐公司的最高职位。当可口可乐在1985年推出其灾难性的“新可乐”时，恩里科大胆地宣称百事赢得了可乐战争。他还策划了一项激进的计划，通过一场耗资巨大的、引人注目的广告活动，吸引年轻消费者，从而从更大的可口可乐那里夺取市场份额，广告中有麦当娜和迈克尔·杰克逊。这些举措使百事的品牌焕发了活力。

在公众的表演背后，恩里科也是一位头脑冷静的运营高管。当他在1991年来振兴费rito-Lay时，这个臃肿的部门已经变得自满。成本过高，安海斯-布希公司的鹰零食部门等竞争对手正在侵蚀利润。恩里科削减了60%的费rito的管理和行政职位，并重组了制造流程。节省下来的资金被投入到新产品开发和精美的新广告中。如今，这个57亿美元的部门是百事最盈利的——而一个失败的安海斯刚刚宣布计划关闭鹰零食。

严格的任务主管。在这个过程中，恩里科也建立了作为一个严格任务主管的声誉。里滕迈耶回忆起一次关于费rito-Lay的漫长而疲惫的演示：恩里科整天都在用尖锐的问题逼问他。“有时他真是个难以相处的老板，”他说。“但在其他时候，你愿意跟随他走到任何地方，甚至是战争。”

到1993年，恩里科已经从日常管理中退了出来。但百事可乐的餐厅面临着越来越多的问题：肯德基推出的旋转烤鸡问题频出，必胜客已经失去了动力，而塔可钟的新健康边界轻食正在蚕食销售。恩里科重新投入了战斗。

到目前为止，成功在必胜客的营销中最为明显。但恩里科也通过关闭300家表现不佳的餐厅和将约300家公司自营店出售给特许经营商来增强该单位的财务健康。他的目标是将释放出的资本重新投入到更高利润的饮料和零食业务中。

尽管如此，修复百事可乐的其他餐厅仍然是恩里科面临的主要挑战之一。而且，百事可乐在他担任首席时所拥有的势头也大大减弱。尽管国内软饮料销售量去年增长了3.2%，可口可乐却增长了6%。新英格兰咨询集团的加里·M·斯蒂贝尔说：“他需要为百事注入新鲜的思维。”饮料销售仍然不佳，部分原因是很少有餐饮连锁愿意接受竞争对手的产品。但恩里科表示他不会放弃这场斗争。

尽管如此，他最大的努力可能会在国外进行，在那里可口可乐远远领先于百事可乐。在西欧和日本的市场开拓困难重重，百事可乐将重点放在巴西和印度等新兴市场。它还有很长的路要走：可口可乐现在从海外饮料中获得80%的利润，而百事可乐仅为6%。这正是激励百事可乐的修复者的挑战。