涓滴效应在职场中逐渐显现 - 彭博社

美国各地的白领工人已经学会了期待大约4%的适度加薪，这在现在已经变得非常普遍。但在休斯电子公司，情况有所不同：对于在1995年达到某些财务目标的部门员工，奖金高达年薪的8%。

休斯并不是唯一的。从沃尔玛到必胜客再到约翰迪尔，许多公司都在为普通员工推出绩效工资计划。IBM将在1996年平均提高员工工资8%，部分原因是与部门绩效挂钩的激励措施。在1995年，塔尔斯·佩林的一项调查中，近50%的公司为非高管制定了某种形式的可变薪酬计划——几乎是四年前的两倍。还有26%的公司表示他们正在考虑这样的计划。而人力资源咨询公司休伊特协会的调查发现，1995年公司为结果分享奖励预算的平均工资比例为7.6%——高于1993年的5.9%。

轻松调整。听起来不错，对吧？但对于员工来说，这些计划的效果却是喜忧参半。通常，分配给结果分享奖金的资金越多，整个公司的传统绩效加薪就越少。实际上，塔尔斯·佩林调查的约20%的企业在实施绩效工资计划时，减少了未来的绩效加薪或冻结了基本工资。休斯的雷达系统部门的一名员工称公司的激励薪酬计划为“一个极具分裂性的点”。

对于美国企业来说，针对普通员工的激励薪酬计划是在经济起伏期间调整劳动成本的简单方法。此外，正确实施的绩效工资计划可以创造两位数的生产力增长，福利专家威廉·M·梅瑟公司的顾问海格·R·纳尔班提安表示。

不过，这些程序可能会适得其反。看看Fleet Financial Group Inc.发生了什么，该公司在1995年结束了其项目。作为为期两年的削减成本努力的一部分，普罗维登斯银行的管理层创建了一个与公司费用与收入比率及其股价挂钩的奖金池。削减的成本越多，股价越高，员工应该获得的奖金就越多。但是，当Fleet的股价在削减成本后仍然低迷时，员工只得到了最低的支付——每位员工平均615美元。“考虑到为了获得奖金所付出的血汗和泪水，结果变得毫无意义，”一位前Fleet高管说。Fleet的一位发言人表示：“我们认为这是一个成功且设计良好的项目。员工获得了有意义的支付。”

然而，Fleet让员工感到愤怒，因为董事长Terrence Murray和其他高层管理人员获得了与相同指标无关的大额年终奖金。“我们被要求做出牺牲，但他们并没有这样做，”前贷款官Harrison F. Hazard说。

其他公司也犯了错误，创建了无意中奖励错误行为的项目。例如，Sears, Roebuck & Co.在1992年时就犯了错误，当时它向汽车维修员工支付的佣金与维修账单的大小挂钩。结果是：客户被多收费，未完成的工作也被收费，导致了一场损害Sears声誉的丑闻。

一些设计良好的计划产生了预期的效果。去年，Continental Airlines Inc.的员工在航空公司在交通部的行业月度准时评级中排名前半时，八次获得每人65美元的奖金。当Continental在12月获得第一名时，航空公司将奖金提高到每位员工100美元。今年，它提高了目标：员工只有在Continental排名前三时才能获得奖金。这个激励似乎微不足道，尤其是员工的薪水比行业同行低20%。但飞行员工会的负责人Bob Wilson称其为“一个巨大的士气提升器。”

现在对于大陆公司和其他公司来说，问题是如何提高标准而不疏远他们的员工。“要使这些[薪酬计划]长期有效所需的那种信任，在很多公司中可能并不存在，”华盛顿大学商学院的组织与战略副教授托德·R·曾格尔说。这就是为什么尽管有一些成功，基于绩效的薪酬计划并不保证会有回报。