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长梯子似乎与节省喷气燃料没有太大关系。但当联合航空公司首次召集其飞行员、地面工作人员和管理人员进行头脑风暴以寻找节省燃料的方法时，答案就是如此简单。这个想法是使用电力而不是喷气燃料来为停在登机口的飞机供电。但地面工作人员无法将电缆插入飞机，因为他们的梯子通常太短。“过去，我们会发布一项命令，但什么都不会改变，”联合航空的首席燃料管理员罗伯特·M·斯图尔茨说。“我们终于能够找出真正的问题所在。”现在，配备了更高的梯子，这家航空公司今年将节省2000万美元的燃料成本。

自从联合航空员工以50亿美元收购公司以来，这种曾经不可想象的合作故事在过去18个月中变得司空见惯。华尔街分析师、工会领导人甚至许多联合航空的员工对这家70年历史的航空公司员工持股的前景持怀疑态度。但到目前为止，1994年7月由前克莱斯勒副董事长杰拉尔德·格林沃尔德领导的大胆员工股票拥有计划（ESOP）正在取得成效。

“我错了。”作为全国第一的航空公司，联合航空的表现超过了大多数竞争对手——从第二名的美国航空公司和第三名的达美航空公司获得了市场份额，并且运营利润率更高，股票收益也更丰厚（图表，98页）。联合航空的83,000名员工的生产力正在上升，而投诉则大幅下降。“我一开始对员工持股持怀疑态度，但我认为我错了，”美林证券的资深航空分析师坎迪斯·E·布朗宁说。“联合航空有确凿的数据表明公司正在以不同于过去的方式运作。”

或许对联合航空的员工来说，最令人鼓舞的是，他们以平均15%的薪资削减换取了公司55%的股份和12个董事会席位中的3个，自从员工持股计划（ESOP）实施以来，UAL的股价已经翻了一番。事实上，尽管低于预期的第四季度业绩在去年底拉低了股价，但联合航空的股东将在四月投票决定以4比1的比例拆分190美元的股票。国际机械师协会（IAM）领导人肯·蒂德表示，许多员工“像鹰一样盯着股票”。“我有些人可以告诉你某些日子的交易量。”

如果联合航空的员工收购成功持续下去，这可能为其他航空公司指明方向，并帮助为动荡的行业带来一个更稳定的时代。西北航空公司和跨世界航空公司近年来已将30%的股份出售给员工，并在降低成本方面获得了回报。在二月中旬，达美航空的飞行员以2%的薪资削减换取了一个无投票权的董事会席位和公司19%的股票期权。USAir公司的工会也在推动员工拥有股份——自从前联合航空首席执行官斯蒂芬·M·沃尔夫在一月接管USAir以来，这似乎变得更有可能。如果员工在大多数航空公司中获得了重要的发言权，他们可能能够抵制导致过去行业长期过剩的消费狂潮。“广泛的所有权将对上行施加约束，这将有助于行业随着时间的推移变得不那么波动，”航空公司飞行员协会的负责人兰迪·巴比特表示。

该国最大规模的员工多数持股实验仍面临许多潜在的空头风险。由于对大幅薪资削减感到不满，联合航空的20,000名空乘人员从未参与收购，并在二月初达成的临时新劳动协议中再次拒绝了格林瓦尔德的提议。许多其他员工仍然对他们所接受的薪资削减感到不满，并怀疑员工持股计划是由贪婪的企业高管和投资银行家强加给他们的，这些人带走了数百万美元。而联合航空的新低成本航班，工会同意设立以与西南航空公司竞争，已大幅缩减了原计划——面对来自西南航空的强烈反击。因此，尽管联合航空现在在抵御低成本航空公司的进一步侵袭方面武装得更好，但不太可能从它们那里重新夺回市场份额。

新的氛围。很明显，员工拥有权所能产生的初始热情在长期内是难以维持的。已经停业的东部航空公司及其他航空公司在1980年代中期对这一理念取得了巨大的成功——但在票价战争来袭时，这种热情却迅速消退。早期的倡导者最近在其他行业也遇到了麻烦，通常是因为高管们对与员工拥有者分享权力感到不安。与员工持股计划（ESOP）相关的熟悉名字，如韦尔顿钢铁公司，尚未建立起能够超越初任首席执行官的稳固共同管理结构。在其他公司，包括艾维斯公司，管理者与员工之间的紧张关系正在加剧。

联合航空最大的考验将在下一个经济低迷期到来。该航空公司收购后的成功部分源于航空旅行的激增，去年为行业创造了创纪录的20亿美元利润，而在前五年则亏损了130亿美元。当美好时光让位于不可避免的下一轮票价战争时，进一步削减的需求将挑战联合航空新获得的合作精神——并可能影响其卓越的表现。该公司已经通过宣布为600名管理者提供长期激励补偿计划的奖金，损害了员工的善意，这一消息并未得到仍在适应薪资削减的员工的好评。

尽管如此，联合航空确实有一种新的氛围，很多功劳归于格林瓦尔德，这位由工会领导人选中接替专制的沃尔夫的克莱斯勒公司财务天才。尽管60岁的格林瓦尔德在等级分明的汽车行业度过了他的职业生涯，但他热情地接受了员工权力共享。作为一名来自圣路易斯的俄罗斯移民批发商的儿子，他在普林斯顿大学的奖学金下学习经济学和劳动，并在一个夏天担任服装工人工会的组织者。

新任首席执行官迅速采取了一系列措施，旨在改变联合航空僵化的管理风格。在交易完成几周后，他通过取消备受厌恶的空乘人员体重限制来表达善意。他拆除了在位于芝加哥郊区埃尔克格罗夫村的总部大楼中隔离高管套房的厚重玻璃门。格林瓦尔德还成立了六个员工“任务小组”，以审查从减少员工病假到改善现金管理的各个方面。然后，他踏上了征程，向偏远基地的员工传播新联合航空的消息。格林瓦尔德说：“当我成为首席执行官时，我认为我们不再是一个通过命令和控制来运作的公司。但如果我是任何公司的首席执行官，这种情况都会发生。”

格林瓦尔德最引人注目的努力是在去年十月，当时联合航空正在考虑收购美国航空。与通常的并购谈判保密不同，格林瓦尔德像其他人一样在脖子上挂着公司的身份证，寻求工会领导的意见。他们回忆起大多数航空公司并购的灾难性记录，这主要是由于合并工会资历名单的困难。对于飞行员来说，资历是神圣的：这意味着有权驾驶更大的飞机并赚取更多的钱。

格林瓦尔德专心倾听——并终止了收购提议。工会领导对这种方法和结果都感到印象深刻。现在，“他们来找我们，分享很多信息。这在以前是从未发生过的，”IAM的蒂德说。“关键是员工的处境要好得多。”格林瓦尔德，这位参与过30多次并购谈判的老手，表示同意：“这是一段惊人的经历，”他说。“我们不仅没有因为开放而失去任何东西，反而获得了很多。”

这样的高层员工参与并没有导致华尔街早期担心的董事会内斗。董事会包括前IAM领导人约翰·彼得保罗、飞行员领导人迈克尔·格劳和由非工会的薪资员工选出的Avis首席执行官约瑟夫·维托里亚。格林沃尔德和总统约翰·爱德华森与七位外部人士一起坐在董事会中，如前联邦储备委员会主席保罗·沃尔克和前制造商汉诺威董事长约翰·麦吉利库迪。虽然外部人士最初对工会代表持怀疑态度，但成员们表示，评估USAir的投标过程使董事会团结成一个团队。“很快就清楚每个人都致力于代表股东，”董事詹姆斯·J·奥康纳说，他是芝加哥联合公司（公用事业公司联邦爱迪生公司的母公司）的主席。事实上，董事会最终达成共识，甚至没有进行投票。

合作。投资者也担心员工会反对削减成本的决定。但到目前为止并没有。一个研究联合航空盐湖基地的员工团队建议在冬季雇佣额外的工人来帮助卸载滑雪板。但工会的坡道工人加班费为每小时38美元。解决方案——雇佣每小时7美元的临时工——来自坡道工人自己，他们的工作在收购下得到了保障。

现在他们是老板，员工似乎在各个方面都更加灵活。1995年，联合航空顺利推出电子票务，抢在美国航空之前——尽管美国航空在技术突破方面有着悠久的历史。原因是：一个由七个部门成员组成的员工团队在航空公司内部测试了该系统。团队成员在演讲巡回中向旅行社和企业客户解释电子票务。

当去年夏天出现飞行员短缺时，飞行员工会同意延长工作时间，而不是迫使联合航空取消航班，这是他们的合同权利。“如果我们公开谈论我们的利益并试图解决问题，我们将比其他公司更具优势，”波音727机长格劳韦说。即使是早期反对员工持股计划（ESOP）的人也不再抛砖头了。747机长杰瑞·萨默斯曾组建一个反对ESOP的团体，并提起诉讼挑战该交易，他表示该团体现在已不再活跃。“我试图根据这里的情况来规划我的生活，”他说。“我希望这能成功。我真的希望。”该诉讼在芝加哥的联邦法院停滞不前。

打破传统界限对管理者来说也是一种教育。多年来，飞机清洁工一直在徒劳地要求公司将烟灰缸焊死，因为不再允许吸烟。然后，作为新制度的一部分，联合航空的总裁爱德华森开始每月与行李搬运工和清洁人员合作一次。一天，他不得不用手指从烟灰缸里挖出一块湿润的嚼烟。烟灰缸的盖子很快就被焊上了。

联合航空的新态度在各个方面都显现出来。例如，一个关于“员工可靠性”的团队建议，为了减少缺勤和病假，飞行员和空乘人员应该有更多的灵活性与同事交换工作任务。该团队让联合航空出资设立了一项激励计划：每年两次，从所有有六个月完美出勤记录的员工中随机挑选25名，赢得20,000美元现金或一辆吉普切诺基。从三月到九月，32,000名员工——占劳动力的40%——达到了标准。（对克莱斯勒来说坏消息：所有25名获胜者都选择了现金。）

这样的举措使得去年病假时间减少了17%，每年节省了1820万美元。同样，工伤赔偿索赔下降了17%，其成本也下降了30%。所有员工群体的投诉也大幅减少。

联合航空的整体成本表现也更好。这部分是因为员工在收购中同意的让步，帮助去年将劳动力成本削减了7%。达美航空也削减了6%的劳动力成本，但仅仅是通过裁员15000个职位和退出一些市场。美国航空的劳动力支出在1995年实际上上升了近2%。

员工持股也帮助联合航空在其两个主要竞争对手缩减的同时实现扩张。由于员工寻求效率提升，去年每位员工的营业收入增长了10%，而美国航空和达美航空的增幅分别为8%和7%。但这些航空公司的增长主要来自于缩减。自收购以来，联合航空招聘了7000名新员工，并从其他两家航空公司那里抢占了市场份额，去年收入增长了7%，达到了149亿美元。“我对联合航空所取得的成就感到相当印象深刻，”一位竞争对手航空公司的高管说。

联合航空的扩张也没有以牺牲利润为代价。其税前营业利润率去年翻了一番多，达到了7.5%，领先于达美航空和美国航空。现金流的增加使得联合航空能够提前偿还7.5亿美元的债务，并在1995年回购超过1亿美元的优先股。这些都是恢复其投资级信用评级的重要步骤。“我们整个公司的成本低于我们的预测，利润更高，”首席财务官道格拉斯·A·哈克说。这一切在华尔街并没有被忽视。自收购以来，联合航空的股票上涨了120%，而标准普尔航空业平均水平（包括美国航空、达美航空、西南航空和美国航空）则上涨了46%。

在联合航空并非所有的消息都是积极的。该公司未能实现一些早期目标，尤其是在其穿梭航班方面。通过模仿西南航空在利润丰厚的加利福尼亚市场的无附加服务、高频率服务，穿梭航班原本预计到2006年将节省15亿美元。然而，穿梭航班远未达到这一目标，主要是因为西南航空的激烈降价。该单位的成本为每可用座位英里8美分，远高于联合航空设定的7.4美分目标，更不用说西南航空达到的7.1美分了。联合航空承认，穿梭航班正在亏损，尽管它不会透露亏损的具体金额。

穿梭航班占联合航空收入的3%，远低于收购前设想的20%。而且联合航空不再谈论在加利福尼亚以外扩展穿梭航班。“穿梭航班在开发新市场方面是失败的，”PaineWebber集团的塞缪尔·C·巴特里克说。格林沃尔德承认，穿梭航班并没有获得市场份额。“对于那些说它是防御性武器的人，这很公平，”格林沃尔德说。“然而，得出它将永远是一个的结论为时尚早。”

分裂的家庭。另一个负面因素是格林沃尔德未能将空乘人员纳入员工持股计划。最初，年薪25,000美元的空乘人员拒绝了收购，因为降薪幅度太大。如今，他们的成本甚至更高，因为联合航空的股票价格更贵。因此，在最近的合同谈判中，格林沃尔德仅提议给每位工会成员象征性地发放1.5股股票。工会领导人拒绝了——除非工会获得董事会席位——尽管他们在2月7日签署了一项临时的新劳动协议，距离旧协议到期还有三周。“我不想降薪，但我也希望看到联合航空做得好，”在丹佛工作的17年空乘人员黛比·戈隆贝克说。联合航空空乘人员协会的主席凯文·卢姆表示：“如果我要成为一名所有者，我就要像其他人一样，拥有一个董事会席位。”然而，只要联合航空是一个分裂的家庭，其改善服务的尝试可能会受到阻碍。

确实，客户尚未从联合航空的员工持股中看到太多好处。根据交通部的数据，在1995年，联合航空在10家主要航空公司中仍排名第五，延误到达，排名第六，行李处理不当，排名第七，客户投诉。高层管理人员对此并不陌生。为了改善服务，票务和登机口工作人员现在可以在不咨询主管的情况下发放座位升级和旅行积分。“现在我不是夹在客户和等级制度之间的三明治人，”纽约拉瓜迪亚机场的票务代理桑德拉·多舍尔说。

在其他接受员工持股的航空公司中，也可以听到类似的士气改善故事。在西北航空，员工持股计划（ESOP）是1993年为避免破产而达成的最后时刻妥协。自从员工用15%的减薪换取公司30%的股份以来，其运营利润率一直超过其他主要航空公司。员工的建议每年节省了估计1亿美元。看到西北航空的股票从1994年初上市时的13美元飙升至1995年的最高点53.5美元，也没有坏处。

员工持股在维持TWA生存方面也至关重要。在去年第二次经历第11章破产期间，员工同意放弃预定的工资增长，并将其股权从45%削减到约30%。现在，随着资产负债表的整顿，TWA有望复苏，S.G. Warburg & Co.的航空分析师布赖恩·哈里斯预测。

员工持股在尝试过的三家航空公司仍面临许多挑战。这个想法可能在几家大型航空公司接受之前不会使行业稳定。但如果它们这样做，员工、投资者——甚至可能还有客户——可能会为结果欢呼。