你不必是特德·特纳才能合并 - 彭博社

沃伦·斯特鲁赫，33岁的新泽西州塞考克斯企业家，成功地经营着他的公司，该公司为小型企业提供用于桌面出版的特种纸和文具。但他的成功带来了一个严重的问题。他五年前创办的公司PaperDirect Inc.的一些原始投资者希望兑现投资。在经过一番寻找后，他找到了一家愿意购买20%股份的投资银行。但随后，明尼阿波利斯的一家价值18亿美元的公司Deluxe Corp.向他提出了超过1亿美元的收购整个公司的报价。“这是一个我无法拒绝的报价，”斯特鲁赫说。在1993年8月，他以五十倍的价格偿还了原始投资者。

现在，斯特鲁赫自己也在玩收购游戏。他的新公司Genesis Direct成立仅六个月，总部位于新泽西州福特李，是在碎片化的目录行业中进行整合的公司。他计划收购每个销售额约为1000万美元的利基目录，并为它们提供高效的集中运营和技术，以提高盈利能力。规模经济，例如批量购买纸张和邮寄，也将改善底线。他已经完成了一项收购，并正在进行15项收购。出售PaperDirect让他对收购其他公司产生了兴趣。“事实上，参与收购过程对我来说很有吸引力，”斯特鲁赫说。“这就是点燃我的火花之一。”

过去几年，像时代华纳和特纳广播公司或华特迪士尼和资本城市/ABC这样的十亿美元巨型合并频频登上头条。然而，还有一波同样戏剧性的合并潮，涉及成千上万的公司，规模仅为其一小部分。根据Mergerstat的统计，1995年进行的1061笔价值5000万美元或以下的交易，总额达184亿美元，而1994年为797笔，1991年为483笔，总额为62亿美元。Coopers & Lybrand去年夏天对销售额低于5000万美元的快速增长企业进行的调查发现，近一半的企业计划在未来三年内进行新的收购。

许多小企业交易与大型合并处于同一行业，如银行、医疗保健、媒体、计算机软件和电信。但许多交易涉及的是小型企业。合并潮的涌现改变了传统上分散的行业，如废物管理、殡葬服务、汽车配件和视频商店。

几种强劲的趋势推动着大大小小的交易：稳定的经济、低利率和可用的信贷。美林证券中型市场并购的董事总经理迈克尔·J·罗兰德表示，最重要的因素之一是股票价格的高水平，这使得业主有信心和杠杆进行扩张。

现金充裕。正如明尼苏达州圣保罗的Video Update董事长丹尼尔·A·波特所证明的那样，活跃的市场对买家尤其有价值。他在1994年看到合并潮开始影响他的行业时，仅以15家门店将公司上市。波特收购了19家视频租赁公司，现在在美国和加拿大拥有225家门店。他表示，用股票购买公司的能力“是一个非常强大的工具”。

买断和风险投资公司，凭借来自养老基金和其他机构来源的资金，也在促成交易。根据马萨诸塞州韦尔斯利的《私募股权分析师》通讯，去年，买断公司筹集了141亿美元，是1990年筹集的22亿美元的六倍多。“这就是推动这一活动的火箭，”丹佛一家小型投资公司Stolberg Partners的合伙人泰德·斯托尔伯格说。

小公司的老板们逐渐意识到，合并和收购是他们进入大联盟的最简单方式。“独立经营比20年前更难，”芝加哥的私募股权公司Golder Thoma Cressey & Rauner的合伙人卡尔·托马说，该公司专注于收购和整合小企业。壮大公司可以增强与供应商的影响力，填补核心业务中的空白，并使他们能够负担新技术，从而帮助他们在本地和全球竞争。在公司很难通过提高价格或进一步削减成本来改善收益的时期，收购几乎可以在一夜之间使收入翻倍。

这种活动的最终结果是，对于小公司来说，如今的合并游戏显然是卖方市场。“这可能是出售的最佳时机，”《私募股权分析师》的编辑斯蒂芬·P·加兰特说。托马补充道：“几年前，真的没有人可以出售。现在，总会有人出现，给你一个你从未想过的金额。”

然而，成功达成一笔好交易可能是一个高度复杂的任务。在众多考虑因素中，买方和卖方的文化是否能够融合尤为重要。TMS Inc.的总裁麦克斯韦·斯坦哈特表示，这在软件等行业尤其重要。TMS Inc.位于俄克拉荷马州斯蒂尔沃特，销售用于文档图像处理和CD-ROM出版的软件，最近同意收购位于加利福尼亚州伯林游戏的互补软件制造商Sequoia Data。“在我们达成这笔交易之前，我们考察了很多公司，”他说。“在软件行业，人是最重要的。你真的需要迅速建立联系，否则就不会像你希望的那样获得回报。”

诉讼拍卖。普拉姆利公司的案例在田纳西州巴黎，生动地说明了涉及小企业的交易可以像大型合并一样困难和复杂。迈克尔·A·普拉姆利，定制模压橡胶组件制造商的董事长兼首席执行官，主要为汽车行业服务，1987年接管了父亲的公司。从那时起，销售额从5600万美元增长到超过1.25亿美元。他需要更多的产能来扩展，而且客户要求他提供完整的发动机密封，而不仅仅是橡胶垫片。“我们在增长方面面临巨大的资本压力，”普拉姆利说。为了将业务提升到一个新水平，他想筹集更多的资本。但他的两个兄弟希望兑现以追求其他职业，而不是在业务中再投资。

1994年6月，普拉姆利开始寻找合作伙伴。“我们决定看看是否能与能够在资本方面帮助我们并拥有我们所需的其他产品线以实现全面发动机密封的人进行战略对接。”他聘请了华尔街投资银行公司Furman Selz。该公司设立了一个竞争性投标过程。在拒绝了十多个求婚者后，普拉姆利在1995年1月决定将公司以股票出售给位于托莱多的达纳公司，该公司制造各种汽车组件和工业产品。普拉姆利的两个兄弟获得了流动性，公司获得了巨大的财务支持和满足客户需求所需的新产品线。普拉姆利和一位剩下的兄弟继续管理增长。

但尽管他对这笔交易感到满意，普拉姆利表示，寻找合作伙伴并完成收购所花费的八个月是艰难的。“这是一个令人筋疲力尽的情感过程，”他说。“在某种程度上，你是在出售自己的生活。”即使在交易完成后，他说，“情感过山车并没有结束，我们一年前就完成了交易。”虽然他对达纳感到满意，但他说，“在家族企业工作了23年后，你不能立即适应一套新的父母。”

现在，普拉姆利在另一边。去年十二月，他购买了莫霍克塑料公司，该公司生产模压塑料。如今可能是卖方市场。但是，普拉姆利说：“作为买家要有趣得多。”