外包：节省只是开始 - 彭博社

珍妮特·威特斯并不是想要追随最新的管理潮流。当她在1993年创立位于华盛顿的统计合作公司，以分析制药公司的临床试验时，她的儿子负责公司的财务事务。但随着公司服务需求的增长——而她的儿子去当记者——威特斯知道她需要外部帮助。“我意识到我知道的太少了——甚至不知道如何给客户开账单或设定薪水，”威特斯说。

为了获得所需的支持，威特斯将账簿交给了一家名为BusinessMatters Inc.的当地公司。该公司处理她的基本会计需求，但也告诉她一些让她感到震惊的事情。她一直在低估每个工作的成本——有时低估幅度高达75%——无论是工作小时还是间接费用。三年后，BusinessMatters不仅在为威特斯记账，还在提供税务和人事方面的帮助。威特斯表示，自从开始合作以来，她的利润翻了一番。

可以称之为外包，第二轮。到现在为止，大家都知道外包是什么。有些人甚至通过外包他们曾经在内部执行的服务而节省了资金。但真正聪明的企业主已经找到了如何将外包作为战略工具的方法。他们不仅仅寻求节省，而是寻求与能够提供他们所需的附加服务的人建立联盟——这些服务的质量可能比他们自己提供的要高——同时让他们有自由专注于核心业务。

事实上，当外包协会，一个位于纽约市的专业团体，最近询问30家大中型企业的高管列出他们外包的原因时，“降低成本”排名第三，而“改善公司专注度”和“获取世界级能力”分别排名第一和第二。

当然，这并不总是如此。好的合作伙伴可能很难找到。而且，过度外包的公司可能会与客户失去联系——并失去快速和创造性地响应市场的能力。

尽管如此，外包可以是一个福音。在马萨诸塞州北法尔茅斯的巴利米德乡村俱乐部，总经理乔迪·肖将俱乐部的许多业务职能外包给了位于纽约罗切斯特的Paychex公司。该公司不仅处理肖的员工的工资——夏季员工约有50人——还管理公司的401(k)计划，并提供手册、文档和偶尔的法律建议。“如果我们没有Paychex或类似的公司，我们每年就得支付12,000到15,000美元来雇一个兼职人员，”肖说。“现在，我们每年支付不到5,000美元。”

满意。肖的节省成本的经历有多典型？最近的证据似乎是1993年由库珀斯和莱布兰德进行的一项调查。它对大约400家年收入在100万到5000万美元之间的快速增长公司进行了询问，发现使用外包的那一半公司报告的成本节省平均为7.8%，而提供相同服务的内部成本则更高。（三分之一表示他们持平，4%报告亏损。）然而，外包的公司报告的收入比未外包的公司高出22%，更不用说更高的利润率和更健康的现金流了。

这更是为什么对“合同后管理”的兴趣日益增长。在这里，问题包括让某个员工负责监督与外部供应商的合同，以及将可能在工作外包后失去工作的员工整合到外包公司中。

公司也在将大量注意力集中在基准测试上，外包研究所的研究主任迈克尔·F·科贝特说。“即使外包交易提供了明显的好处，公司也希望能够将其与服务的世界级标准进行比较，以及与其他公司为相同服务支付的费用进行比较。”科贝特表示，公司还在寻找确保外包商在合同签署后继续提供改进的方法。

为了应对这种竞争压力，一些外包商已经开始与客户分享他们的节省。以马萨诸塞州列克星敦的信息系统提供商Symmetrix为例。它保证客户使用其计算机系统节省的钱会超过其收取的费用；如果没有，它将免除费用。

客户反过来要求外包商遵守明确的绩效标准，以转化为改善服务。例如，外包商可能同意将所需的文员人数减半，或者将处理订单所需的天数从三天减少到一天。

愿望清单。无论公司对外包变得多么熟悉，找到合适的合作伙伴都是最棘手的问题之一。由于他们的需求可能非常具体，小公司必须花更多时间阐明他们想要什么，位于宾夕法尼亚州福特华盛顿的外包咨询公司负责人唐纳德·F·布伦伯格说。“而且小企业通常不知道他们想要什么，因为他们不知道有什么可用的，”他说。

戴维斯·温斯托克是一位小企业主，他知道找到合作伙伴有多困难。当温斯托克，一位纽约的通信顾问，七年前试图找到一个外包商来处理他公司的基本会计职能时，这次经历非常不愉快。“就像金发姑娘一样，我们去过小型、中型和大型公司，但我们觉得所有公司都对我们服务不周和忽视，”温斯托克说，他的公司有20名员工。“我们甚至遇到了明显的错误。我记得当时想，这些公司基本上把他们最优秀的人派到他们潜在的最有利可图的客户那里，留下小公司给那些无能的人。”

尽管曾经遭遇过三次失败，温斯托克在三年前决定再试一次外包，当时他被推荐给了位于纽约阿尔巴尼的财务咨询公司Ayco Co.。温斯托克对Ayco印象深刻，因此现在让该公司处理他公司几乎所有的财务任务，如发票、支付90%的账单以及管理公司的养老金计划。结果是：温斯托克和他的同事们可以专注于客户，而不是他们的银行余额。

在过去几年中，公司可以外包的任务范围大幅增加。最常见的任务包括：工资处理、会计、法律、招聘和计算机服务。然而，一些公司正在尝试外包库存和养老金管理、销售，甚至客户服务等领域。

如果说有什么危险，那就是外包可能走得太远。一些顾问认为，客户服务对于公司的业务来说过于重要，不应由外部人员处理。其他人则担心，如果生产、营销或分销的太多方面都由公司外部处理，公司的市场反应能力可能会受到削弱。“与许多人认为的相反，外包联盟——尤其是当它们涉及快速增长、竞争激烈行业的核心产品或服务时——实际上可能会阻碍将产品推向市场的速度，”南加州大学的管理教授菲利普·H·伯恩鲍姆-莫尔说。

还有法律风险。拥有超过15名员工的企业必须确保为因外包而失业的员工提供足够的通知和遣散费——至少两个月的工资。亚瑟·安德森公司的合同服务业务人力资源总监格罗弗·N·雷指出，涉及外包的诉讼仍然很少。但他建议雇主在发布外包帮助的招标时尽快寻求法律咨询。

退出帮助。早期咨询律师可以在关系恶化时提供帮助。很少有公司会提前考虑如何尽可能无痛地退出外包安排。“在这些交易中，解除关系往往很困难，因为供应商拥有太多权力，可能需要6到12个月才能将项目内部化或引入另一家供应商，”专注于外包问题的律师理查德·雷斯曼（Richard Raysman）说。雷斯曼建议在合同中明确规定，供应商在合同终止期间有义务合作长达一年。

随着越来越多的公司发现，外包实际上只是一个机会。要充分利用它，您必须找到合适的合作伙伴并保持关注。这与大多数关系并无不同。