你打算如何留住他们？ - 彭博社

蒂莫西·E·希利曾是一颗年轻的明星，是通用电气医疗系统超声波部门的顶级中央区域销售员。他每年收入16万美元，穿着哈特·沙夫纳和马克斯的西装。但他渴望更多的挑战，并渴望成为一名企业家。因此，在1994年，他将自己价值17万美元的克利夫兰家出售，换下西装，穿上蓝色工装，成为一名工人，在阿拉巴马州一个铅污染的工厂为快速发展的达拉斯环保公司Entact驾驶一辆25吨的自卸卡车。

两年后，完成培训的希利，29岁，已转入销售和市场营销，并在1月帮助推动了在芝加哥成立Entact分公司的工作。他的5万美元薪水不到他在通用电气时的三分之一，但现在他拥有芝加哥分公司4%的股份，如果业务蓬勃发展，承诺将获得更多。“我想要一个机会来描绘自己的画布，给公司带来我的印记，而Entact给了我这个机会，”希利说。“我不打算再换工作。”

很少的福利。如果他真的留在这里，那将是一个巨大的胜利。留住关键员工对任何公司来说都是一个巨大的问题，但对于小雇主来说，这个问题更加严重。企业家通常要求员工长时间工作并付出强烈的承诺，但他们往往无法支付与更大竞争对手相当的薪水或提供可比的健康和退休福利。1993年小企业管理局对1980年代数据的研究发现，员工少于100人的公司年流失率为15.2%，而大型公司的流失率为9%。顾问表示，考虑到企业削减成本的趋势，今天的数字可能更高。

一家拥有1000人的公司在有人离开时几乎不会受到影响。但在一家10人的公司中，辞职一两人可能会造成足够大的空缺，从而影响业务并严重压缩利润。“如果你失去了两到三名关键员工，你的业务将会随之而去，”小型丹佛工程公司Merrick & Co.的首席执行官布鲁斯·A·沃克说。

事实上，根据管理咨询公司Hay Group Inc.的高级副总裁玛丽·R·杜弗雷斯的说法，企业在每次解雇时大约会损失两个月的员工时间，这包括培训时间、生产力损失和其他因素。专家表示，成本可高达每位失去的员工50,000美元。那些无法负担培训经理的小公司，因失去哪怕一人的时间而受到的影响最大。“人们没有意识到员工流失的成本，”杜弗雷斯说。“这是一种严重的打击。”

成功的企业家通过平衡增长和追求利润与关注业务的软性方面来留住顶尖人才——提供家庭般的氛围和能够显著影响结果的刺激性工作的机会。更重要的是，他们提供一些令人信服的财务收益，让员工通过股票期权和利润分享参与到增长中。

如果成功，像Entact的希利这样的员工会忍受长时间的工作、艰苦的工作条件和较低的薪水，期待未来的回报。否则，顶尖人才可能会回到美国企业、竞争公司或自己新创的业务，有时会引发其他熟练员工的逃离。“当老板不愿分享增长时，危险就开始了，”达拉斯的道森集团首席执行官凯西·M·道森说，该公司为数百家小公司提供人力资源服务。“这可能是毁灭性的。”

所有权。一些初创公司在其形成阶段采用员工股票计划，通常是在员工人数超过10人之后。五年历史的Entact公司，去年在1000万美元的销售额中赚取了140万美元，管理层在1月份将其达拉斯和芝加哥业务的20%股票分配给了35名薪资员工。它还向大多数薪资员工支付超过10,000美元的年度奖金。并且它计划在每个地区运营超过40名员工时分拆新的附属公司，给予员工更强的参与感和积累财富的机会。“他们可以产生显著的影响，并且可以拥有显著的所有权，而不是0.0001%。”首席执行官Philip J. Pisani说。结果是：Entact的薪资员工流失率始终保持在7%以下。

将员工股票计划与更高的员工留任率联系起来的最新分析很难找到。但加利福尼亚州奥克兰的非营利组织国家员工所有权中心在1985年的一项研究显示，公司在其股票计划中投入的资金与计划在下一年寻找工作的员工人数之间存在强相关性。该中心的执行董事Corey M. Rosen表示，小型成长型公司的强大股票计划可以将员工流失率降低一半。如果股票在几年内归属，员工更不可能辞职，因为如果他们转到其他雇主，将不得不放弃大量资金。

财务激励也可以有效提升员工表现。最近由替代奖励策略研究联盟进行的一项研究考察了663家公司中的奖励计划，如利润分享和奖金，其中约三分之一是小型公司。在那些量化绩效的公司中，生产力的提升为他们支付给员工的金额带来了134%的净回报。“小组激励计划仍然是吸引人们参与业务的最有效方式。”研究作者、华盛顿/怀亚特全球公司圣路易斯办公室的奖励计划顾问Jerry L. McAdams说。

但仅仅依靠补偿并不总能阻止员工离开企业。他们会对环境和良好的人际关系做出反应。位于达拉斯的Entact办公室，充满了比萨和20多岁的人，感觉更像是一个大学兄弟会，而不是一个僵化的公司工作场所。“当你回到工作时，你会觉得你是回来看望你的朋友，”26岁的平面设计师洛里·A·贝利说。确实，圣地亚哥的创意领导中心对110家小型创业公司的研究表明，那些首席执行官在员工发展、沟通、伦理、激励员工等方面得分较高的公司享有更好的留任率——以及20%的更高利润。

相比之下，即使是出于好意的老板也可能通过以牺牲员工为代价来专注于利润而扼杀他们的业务。“创业型的人往往不是很好的倾听者，”安德森咨询达拉斯办公室的管理合伙人莱因哈德·齐格勒说。“而要留住员工，你必须倾听。”在三年内收入飙升至2500万美元并拥有80名员工后，齐格勒咨询的一家电信公司在1994年突然关闭。关键员工和超过一半的客户服务和技术人员因对混乱和缺乏支持感到沮丧而直接离开。

Tekelec最近的扭转局面，作为一家小型诊断设备和交换系统的设计和制造商，证明了非财务激励的重要性。在1994年1月，这家位于加利福尼亚州卡拉巴萨斯的公司濒临破产并削减员工。然后，副总裁兼总经理菲利普·J·阿尔福德被任命为总裁。他与AT&T达成了一项合资协议，以销售Tekelec交换机，解决了公司的短期现金危机。他还启动了一项积极的员工留任和参与计划，以防止员工跳槽到竞争对手。“他让员工感到他们是真正的商业伙伴，”Tekelec的人力资源副总裁斯科特·R·加德纳说。“这太不可思议了。我们在1995年几乎没有员工流失。”

公司给其250名员工提供了五年内逐步归属的股票期权，并发放了从7.5%到15%不等的奖金。阿尔福德将管理权下放，以赋予部门领导更多的权力和对结果的责任，并举行季度员工讨论小组以鼓励沟通。到1995年，收入攀升至7500万美元，利润达到630万美元。员工流失率也略有上升，但以12%的水平仍低于行业典型的20%，尽管招聘者的呼声不断。“我们不断寻找让人们对他们所做的事情保持热情的方法，”加德纳说。

雄心勃勃的专业人士希望在一个能够促进职业发展的刺激环境中工作，并让他们以重要的方式做出贡献。“他们想要一个清晰、有意义的目标——一个让他们感到兴奋的愿景，”威斯康星州麦迪逊的小企业顾问凯·普兰特斯说。缺乏这样的动力，感到管理层在阻碍他们的晋升，公司最优秀的人才往往会离开去创办自己的公司。当老板变得过于控制时，人才就会朝出口走去。

简单公式。这就是为什么位于佛罗里达州迈阿密湖的直接邮寄广告公司的老板杰克·J·赫尔利宁愿将公司的一半股份和接任最高职位的承诺提供给他的市场副总裁，也不愿失去这位高管在250万美元业务中的技能。“你必须匹配他们的创业欲望，”赫尔利说。“如果你不这样做，他们就会自己出去。”

考虑员工的愿望，他们会更快乐——这是一个简单的公式，但难以执行。位于达拉斯的一家四年历史的电话营销公司，Principal Resource，似乎找到了这个方法。在一个以人员流动著称的行业中，Principal的员工流失率低于20%。此外，它保留了高管，薪水平均只有他们在之前工作的薪水的一半。

怎么？环境，首先就是这个。“我们努力把人当成成年人来对待，”首席执行官金·W·格劳说。“对很多人来说，这非常令人耳目一新。”首席公司不要求电话代表使用脚本，并且尽量不对员工进行过度监督，以防止作弊，这是电话营销中的一种常见策略。它通过雇佣一名全职培训经理来减少对员工的压力，并每月提供两次现场按摩。

当然，还有钱。首席公司为其19人的销售团队支付高于行业平均水平的薪水，并将10%的利润用于奖金。对于关键员工，公司预留15%的股票，根据表现进行奖励。埃尔西·B·西伦，首席公司的销售团队负责人，接受了大约50%的薪水削减，降至她作为独立顾问时的80,000美元。但她计划通过股票和奖金在几年内弥补这一差距。

更重要的是，西伦希望成为一家具有增长潜力的初创公司的成员。为此，她在加入时接受了电话销售的降职，尽管她曾经监督过一个超过300人的电话营销部门。但42岁的西伦对此毫无遗憾。“我觉得这家公司是我的一部分，”她说。“这就是了。这是我的最后一份工作。”她已经成为一家小公司可以喜爱的员工。