是时候让舰队收起它的支票本了 - 彭博社

根据谁在讲话，特伦斯·穆雷要么是一个疯狂追求增长的自大狂，要么是国家最杰出的银行家。在1980年代中期和后期，时任Fleet Financial Group Inc.董事长兼首席执行官的他，目睹了数百家与他自己的小银行类似的银行被收购或被淘汰。到1990年代，他说：“看起来新英格兰可能不会再有任何大型本土银行了。”对于穆雷来说，无论谁在讲话，他都是一个强硬而精明的战略家，这只是一个吃或被吃的简单问题。

穆雷决定选择吃。他开始策划行业内最大胆的收购狂潮之一。通过收购惊人的78家银行（如果算上那些被这78家银行之前收购的银行，总共是150家），他将一家鲜为人知的罗德岛银行变成了全国第11大银行，资产估计达到900亿美元。Fleet现在是新英格兰最大的银行。“在美国，没有任何一家银行在其本土市场的渗透率能与我们相提并论，”他说。在四月的股东会议上，他说：“我并不是说更大就更好。但大就是今天的趋势。”

消化不良。Fleet的快速增长虽然极端，但也产生了一些明显的负面影响，生动地突显了银行业剧烈整合的危险。在跃升至大联盟的过程中，Fleet经历了一场巨大的消化不良，这削弱了许多银行的运营并抑制了其财务表现。穆雷坦言“问题”是生存的代价。“我们都知道会有干扰，”这“会造成一些焦虑。”但他补充道，“这都是在计划之内。”Fleet现在正在整合两项新收购——Shawmut National Corp.，Fleet为此支付了45亿美元，以及NatWest Bank，成本高达36亿美元。这些交易使Fleet的规模翻了一番，并将对穆雷是否能像他作为帝国建设者那样成功地管理日常事务进行新的考验。

也许Fleet最严重的缺陷在于与客户的交往，客户们常常在繁忙中迷失。最低谷是在两年前进行的一项激进计划，旨在减少不断膨胀的成本。这导致零售业务出现严重困难，以至于银行不得不成立“特警队”来修复这些问题。客户不得不忍受快速更换客户经理、处理错误和不断变化的行政程序等问题。一些客户将他们的业务转移到其他机构。“Fleet是在收购银行的业务，而不是在银行业务中，”来自纽约奥尔巴尼的Clough Harbour & Associates咨询工程公司的雷蒙德·J·金利（Raymond J. Kinley Jr.）抱怨道，该公司在1993年将其贷款业务撤离Fleet。

Fleet还受到反复出现的失误和丑闻的困扰。这些包括广泛宣传的对少数族裔在贷款和晋升实践中歧视的指控，以及对抵押贷款客户的过度收费。一起事件涉及对其消费金融部门参与对二次抵押贷款借款人过度收费的指控，引发了一场诉讼和《60分钟》的曝光。

Fleet的总法律顾问威廉·C·穆特佩尔（William C. Mutterperl）同意“在金融部门确实犯了错误”，该部门最近被挂牌出售。商业贷款负责人罗伯特·J·希金斯（Robert J. Higgins）表示，管理层在1991年之前忽视了亚特兰大子公司，直到错误开始浮出水面。“我们认为，他们在赚钱，所以如果没有坏事发生，就没有必要去修复它，”他说。

悬浮法案。这些失误，加上高昂的收购相关成本，帮助拖累了银行的财务表现。自1990年以来，除了1994年，其股本回报率每年都落后于Keefe, Bruyette & Woods Inc.银行指数。收入增长一直乏力，部分原因是新英格兰经济不景气。在吸收收购的银行时，管理层对吸引新客户和开发新产品和服务给予了很少的重视。“Fleet在整合收购公司和提高效率方面具有非常高的能力，”Keefe Bruyette分析师托马斯·F·瑟尔考夫（Thomas F. Theurkauf）表示。“尚未得出结论的是它是否能够发展或培育业务。”

穆雷坚称最糟糕的时期已经过去。尽管少数分析师仍持怀疑态度，但他承诺在至少1998年之前不会再收购任何大型银行，以便管理层有时间消化当前的收购。在最近几周，穆雷一直告诉投资者，利润应该在1997年底之前急剧反弹，达到14亿美元，较1995年的7亿美元有所上升。许多分析师已开始提升对Fleet前景的看法，因此，Fleet的股票屡创新高。

未来的增长是否能够持续，将取决于穆雷能否兑现他的承诺。这位身材魁梧、受过哈佛教育、拥有蓝领背景的银行家是Fleet的职业员工。但他认为自己与典型的灰色银行家有所不同。他以直言不讳而闻名。他坦言，他的目标是为客户提供B级零售服务，而不是A级服务，因为A级服务成本太高。

当穆雷在1982年接任时，42岁的Fleet是一家小型银行，主要专注于中型市场贷款，资产为45亿美元。随着他收购更多银行，他希望将Fleet打造成在多个大型市场（包括抵押贷款和消费银行）中，区域或全国范围内的第一或第二大参与者。

Fleet最大的突破发生在1991年，当时它从联邦政府手中收购了破产的新英格兰银行。这次巨大的收购使Fleet跃升为大联盟银行，成为新英格兰第三大银行，仅次于波士顿银行公司和肖穆特银行。但这也导致成本飙升。1993年，穆雷启动了Fleet Focus，这是一个由顾问昌德里卡·坦登主导的大规模削减成本和提升收入的运动。开发这个项目几乎占用了所有高级管理人员七个月的时间，并几乎使所有新产品开发工作停滞不前，Fleet高管表示。大约5500个职位被裁撤。“特里努力做正确的事，”一位去年离职的高级员工说。但在削减成本的过程中，他“切入了银行的肌肉”，严重损害了士气。

削减成本加剧了整合大量不同数据系统、银行分支程序和企业文化的挑战。这导致许多愤怒的客户抱怨从小的不便到重大的失误。安妮·M·斯拉特里，前花旗银行高管，现在负责Fleet的零售业务，承认Fleet在分支系统中存在重大运营问题。她有数据证实，在1994年的一部分时间和去年的大部分时间里，该银行在几个主要服务领域远远落后于行业同行。斯拉特里表示，Fleet的零售业务问题现在已得到控制。“重要的是，我们现在有机制可以识别问题并迅速解决，”她说。

看钟的人。商业贷款业务经历了类似的动荡。一些借款人仍然对1990年代初的信贷紧缩感到不满，当时Fleet像许多银行一样，在监管机构的压力下停止了对一些公司的信贷。Fleet Focus和合并也让一些企业客户因客户经理的高流动率和缺乏便利产品而感到沮丧。

一位纽约中型公司的首席执行官在1994年将大部分商业账户从Fleet转移，尽管他已经是客户超过30年。他说，他的当地分行把墙上的钟拿掉了，因为银行不想让客户记得他们在排队等候了多久。然后他通过小道消息得知，Fleet正在以显著低于他所获得的利率向较小、较不成熟的公司提供贷款。尽管Fleet提出了具有竞争力的报价，但他决定选择一个竞争对手，因为“他们倾听了。”

自那时以来，这位高管表示他在个人账户方面与Fleet的纠纷增多。银行为他批准了一笔抵押贷款，却丢失了文件，然后没有兑现最初承诺的利率——而且他声称没有人能解决他的问题。同时，Fleet的另一个部门，Fleet投资顾问公司，负责管理他公司的养老金基金，却在员工报表上出错，无法解决。“这是一场错误的喜剧，”他说。每当他试图解决问题时，他说，Fleet的各个部门“都互相指责”。

愤怒的老人们。一些客户的不满是故意的。Fleet一直在试图摆脱不盈利的客户。一个例子是马萨诸塞州新贝德福德的储蓄机构，新贝德福德储蓄银行，Fleet最近吞并了这家小型储蓄银行。银行不仅关闭了许多分支机构，还将基本储蓄账户的利率降至低至1%——这个利率当时与其他大型商业银行竞争——而不是客户之前获得的3%。这让许多老年客户感到愤怒。穆雷承认，被Fleet吞并的小型储蓄银行的老年客户受到了不便。“某些客户被银行的定价排除在外，”穆雷说。尽管他说他预计会失去多达12%的储蓄客户，但流失率仅约为5%。

穆雷现在正在超越整合，重建Fleet疲软的收入。“我们现在有600万客户，”穆雷说。“问题是，我们如何才能捕获他们业务的更大份额？”他计划向他们销售更广泛的产品，从共同基金到抵押贷款，再到基于个人计算机的银行和保险。他指出，Fleet的70%客户在三到五年前并没有与Fleet进行银行业务。首席财务官尤金·M·麦奎德表示，今年新产品开发的支出将增加到6000万美元，1997年将达到1亿美元，而1994年不到2500万美元。

许多观察者都在押注于穆雷。瑞银证券公司分析师托马斯·汉利表示：“我认为很多担忧被过度夸大了，等到一年后尘埃落定，盈利比率和效率比率将会改善，客户留存将会很好。”

也许吧。毫无疑问，穆雷已经证明了他作为交易者和成本削减者的技能。现在真正的考验将是他的银行能否像对待投资银行家一样受到客户和员工的欢迎。