宏碁：全球强者 - 彭博社

邓逊·程走出他位于台北宏碁公司的杂乱行政套房的办公室，带领访客沿着走廊走过工程师们坐在项目上埋头苦干的隔间。“就在这里，”作为宏碁信息系统副总裁的程说着，挤过一个尴尬的隔断。坐在地板上的一位工程师将一个简单的白色盒子连接到电视机上并打开它。屏幕上出现了三个方块：“基本网络”、“游戏”和“Windows”。他使用遥控器选择“基本网络”，宏碁的全球网页主页出现了。返回菜单后，他点击了另一个方块，微软公司的Windows 3.1弹出。

这台机器被称为Basic。它的标价为499美元，是宏碁将在庆祝宏碁集团20周年的四天庆典中推出的众多“信息设备”之一。还将展示一个500美元的视频游戏机、一个200美元的儿童个人电脑和宽屏电视。在后面的房间里，宏碁正在开发从数字视频光盘（DVD）播放器到视频电话的各种产品。宏碁董事长兼创始人施振荣说：“我们的理念是让每个人在任何地方都能享受这些技术。”

通过将宏碁集团发展成为一个58亿美元的全球企业，51岁的施振荣已成为台湾对英特尔公司的安德鲁·S·格罗夫和微软的威廉·H·盖茨三世的回应。作为台湾主要的个人电脑、外设和芯片制造商，宏碁已扩展到从马来西亚到墨西哥的市场。现在，施振荣的目标是到2000年将宏碁打造成全球前五大计算机公司之一——一个150亿美元的巨头。

计划是什么？将宏碁提升到一个新的水平——从全球个人电脑的强者转变为智能消费产品新市场的领导者。随着互联网个人电脑、智能电视和游戏机现在在实验室中研发，施振荣认为他可以维持每年25%的增长率——比个人电脑市场单独产生的增长多出大约5到10个百分点。到2000年，施振荣预计新产品的年收入至少达到30亿美元。他还预计从莫斯科到马尼拉的市场将进一步增长，以及在关键的美国市场上对宏碁产品的接受度不断提高。

即将到来的战斗。宏碁已经有了一个良好的开端。在经历多年的挫折后，它凭借廉价的家用个人电脑突破了美国市场的竞争者行列。受益于施振荣的全球愿景，宏碁在全球建立了10家子公司，现在在许多快速增长的新兴市场中占据主导地位，这些市场贡献了其35%的销售额。

宏碁还拥有业内最有效的制造体系之一。与德州仪器公司的合资企业提供内存芯片，宏碁的工厂生产从个人电脑主板、彩色显示器到键盘和光盘驱动器的所有产品。这个帝国包括从加利福尼亚州圣荷西到菲律宾苏比克湾的39个准时装配工厂。去年，宏碁生产了400万台个人电脑、170万台光驱、350万台显示器和5200万颗内存芯片。

这个全球制造机器将在新的消费战斗中派上用场。索尼、富士通、康柏、IBM和NEC同样致力于销售各种电子小工具，以满足“数字客厅”的需求。

然而，施振荣面临的最大挑战可能是内部的。首先，他必须找到一种方法来使新产品盈利。横跨计算机和消费电子产品的领域，它们可能代表了两者的最糟糕之处：需要大量开发投资但利润微薄的产品，类似于电视和录像机。宏碁知道风险：其在美国的主要消费产品，Aspire系列个人电脑，去年为宏碁美国公司带来了62%的收入增长，达到14亿美元。但该公司承认，它尚未在这些机器上盈利。

另一个任务是让宏碁的松散子公司和合资企业步调一致。施振荣在1990年开始给予海外单位更大的自主权，这一举措取得了成功：1991年至1995年间，销售额增长了六倍。去年，个人电脑出货量翻了一番，达到了400万台，预计在1996年可能达到600万台，使宏碁成为全球第四。

独立存在？一个突出的成功案例是墨西哥。宏碁于1989年通过分销商Computec进入市场。它专注于小型企业和家庭个人电脑买家，这些客户被IBM、惠普和无名克隆制造商所忽视。Computec在市场营销上进行了大量投资，包括墨西哥首个个人电脑电视广告。到1992年，当Computec和宏碁成立合资企业时，宏碁已成为墨西哥的顶级品牌——至今仍然如此。

在台北几乎没有输入的情况下，宏碁Computec拉丁美洲不断修订策略——它别无选择。例如，在1994年比索崩溃后，许多公司收紧了市场营销，但宏碁继续购买电视广告并推出新的多媒体型号。“我们有很大的灵活性来做出决策并迅速响应，”宏碁Computec拉丁美洲总经理阿曼多·金尼奇说。接下来的举措：向拉丁美洲其他地区进军，并建立一个工厂，为整个北美市场生产组件和子组件。

现在，施振荣拥有宏碁控股公司10%的股份，提出了一项激进的去中心化计划：在未来四年内剥离21个单位。宏碁在台湾最盈利的制造部门，10亿美元的宏碁周边设备公司和5.65亿美元的TI/宏碁，将成为独立公司。许多外国营销部门，如宏碁的美国、拉丁美洲和欧洲分部也将如此。宏碁控股公司，生产台式机和笔记本电脑、服务器和主板，将在这些分支中保留大额股份。

但是一旦子公司开始上市——新加坡的宏碁计算机国际在春季就进行了上市，而墨西哥和美国的公司希望在18个月内跟进——他们的管理者将不得不向当地股东负责，而不是台北。“在这些单位变得更加独立和本地化后，投资者的压力自然会推动他们保护自己的利益，”施说。然而，他打赌他的工程师会提出如此不可抗拒的设计，以至于附属公司会争相追求。

然而，在他将这一理论付诸实践之前，施必须看看这些分拆公司是否能够独立生存。在宏碁被拆分后，该集团将无法再利用来自芯片厂和宏碁外设等单位的利润——这两个单位去年共同占集团2.04亿美元收益的60%——来补贴海外的亏损。“宏碁必须关注这些公司的市场性，”台北的野村证券投资顾问公司分析师李本义说。

儿童玩意。如果海外子公司能够重复宏碁美国所做的事情——同时实现盈利，那就没有太多好担心的。就在几年前，失败的收购和库存瓶颈让宏碁美国陷入困境。但在新管理层的带领下，这家全资美国子公司押注于一种截然不同的电视设计用于其家用电脑。这条产品线大获成功。宏碁在三个月内售出了30万台Aspire。

Aspire的受欢迎程度激发了施的新消费策略，该策略建立在低成本信息设备上。施希望通过Basic，消费者能够放弃最新的花哨功能，选择一台便宜的机器，除了上网外几乎无法做更多事情。宏碁通过避免尖端技术和消除一些传统部件，将Basic的价格定在500美元。例如，它使用Iomega公司的“Zip”驱动器，这是一种高容量软盘驱动器，从而节省了60%的硬盘成本。标准型号使用电视作为显示器——200美元的显示器是可选的。

下一个目标是儿童。今年秋天，宏碁将推出Eden，售价499美元，是对索尼公司广受欢迎的PlayStation的回应。与使用专有索尼软件的PlayStation不同，Eden基于标准PC设计，并将运行Windows教育和娱乐CD-ROM。它还是一个文字处理器，并能播放音频或视频光盘。宏碁预计在第一年内至少销售200,000台Eden，主要在亚洲。

宏碁还将远东作为其进攻其他消费电子市场的基地。今年7月，宏碁计划在台湾推出一款售价1,100美元的28英寸高分辨率电视。稍晚些时候，它将推出一款可以兼作电脑显示器的宽屏电视。DVD播放器、高速CD-ROM驱动器、有线和卫星电视的机顶盒，以及一款结合传真、扫描仪和彩色打印机的多功能机器将于明年上市。

更强的推动。虽然施振荣在推进他的总体计划，但他必须解决一些短期问题。其中一个可能会破坏整个战略的问题是宏碁美国的波动表现。出货增长从1995年第四季度的75%降至第一季度的25%，库存积压。即使将Aspire的价格从去年秋天的2,200美元降至约1,500美元也没有帮助。

为了提升美国业务，宏碁计划与Hal Riney & Partners Inc.进行全国广告活动，并扩大分销。到1997年底，宏碁希望超越像Best Buy Co.和Incredible Universe这样的连锁店，在这些地方它是最畅销的PC品牌，进入办公用品和电脑超级商店。它还在重新加强对企业市场的进攻。刚刚推出的Nuovo，一款售价在3,500到4,000美元之间的笔记本电脑，旨在企业市场，电池续航时间近九小时。

与此同时，施扬正在继续他的全球扩张。排除日本和韩国，宏碁在亚洲排名第一——尽管面临来自康柏电脑公司和IBM的竞争加剧。宏碁在非洲排名第一，在中东排名第一，在拉丁美洲排名第二。宏碁甚至在前苏联超越了美国竞争对手。自1993年底到达以来，年销售额从340万美元猛增至4200万美元。

如果施扬的新消费电子产品没有受到欢迎怎么办？在他看来，宏碁无论如何都会获胜。通过建立低成本的制造基地并积累所有数字技术的专业知识，宏碁仍然可以像在PC成功之前那样繁荣——作为大品牌名称销售的组件和系统的幕后供应商。无论如何，施扬决心在数字时代成为一个重要参与者。