雇佣伦理 - 彭博社

这是一种熟悉的常规。一场丑闻在一家大型公司爆发。面对公众压力，董事会发誓要查清事情的真相，聘请一位退休的政府高官或蓝筹律师事务所进行“独立”调查。

提到最近陷入麻烦的主要公司，它们可能都经历过这样的过程。7月1日，银行信托公司发布了一项为期18个月的调查结果，调查其失控的衍生品部门，纽约律师事务所Cadwalader, Wickersham & Taft对银行信托公司内部控制不力进行了严厉批评。三菱汽车制造公司在5月请前劳动部长林恩·M·马丁审查其工作场所政策。她针对打击性骚扰的初步建议预计在7月中旬发布。瑞典制药公司阿斯利康在两个月前因自身的性骚扰丑闻委托纽约律师事务所Winthrop, Stimson, Putnam & Roberts进行调查。6月26日，阿斯利康宣布解雇首席执行官拉尔斯·比尔德曼及另一名高管，部分原因是调查结果所致。

十亿美元的产业。不出所料，帮助公司清理自身行为的业务——一种伦理公司——正在蓬勃发展。6月，KPMG Peat Marwick聘请了前美国量刑委员会副总法律顾问温斯顿·M·斯文森加入其新的伦理咨询业务。安达信公司去年10月成立了类似的部门，选择作家和前哈佛大学商学院教授芭芭拉·莱·托夫勒担任其伦理部门的负责人。竞争者包括管理顾问、律师事务所、私家侦探机构以及马萨诸塞州沃尔瑟姆的商业伦理中心等非营利组织。“把所有这些加在一起，你可能会得到一个十亿美元的产业，”德勤与图奇的伦理顾问卡罗尔·巴斯里说。

一个原因：伦理改革可能非常昂贵。位于纽约皮尔河的橙色与洛克兰公用事业公司对此有深刻的体会。1993年，在因广泛的财务不当行为而与监管机构发生冲突后，这家小型公用事业公司聘请了普华永道和新泽西州的斯蒂尔、安德森与马龙律师事务所进行独立调查。近50人的团队制作了一份1200页的报告，费用约为700万美元。顾问们收取超过20万美元的费用来设计内部监督程序。他们建议开设一个两人伦理办公室，年费用为17.5万美元。但橙色与洛克兰的总裁拉里·S·布罗德斯基表示，这项投资已经得到了回报：“毫无疑问，我们已经重新赢得了监管机构的信任。”

伦理专家对公司进行的审查几乎没有变化。首先是调查。然后通常会起草一份新的公司伦理规范。伦理培训得到加强，并安装了一个免费的举报热线。接着，通常会引入伦理官员来管理培训项目并调查举报投诉。这是自1980年代国防工业账单丑闻以来不光彩公司的模板，最近一些臭名昭著的受害者似乎也在遵循这一模式。马丁表示，她计划建议三菱增加反性骚扰培训，安装一个监控系统以跟踪投诉，并聘请顾问来审查新项目。阿斯特拉公司已声明对性骚扰“零容忍”，计划在九月进行培训，并计划设立一个800号码用于伦理投诉。

但是，典型的按数字上色的企业伦理改革真的能消除不当行为吗？批评者认为，许多公司只是寻求表面功夫。“他们会有一套伦理规范，但高层管理并没有努力向中层管理保证他们真的很重视这一点，”KPMG Peat Marwick的斯温森说。“他们会进行足够的培训来表明他们确实在培训，但他们不会真正分析他们的培训技术是否能触及到人们。他们会有一个热线，但没有努力向人们保证不会有报复。”

一个主要问题是，许多公司安装的是基于联邦法律的现成伦理程序，而不是针对特定问题设计的程序。1991年，美国量刑委员会定义了“有效的[企业]预防和发现违法行为的程序”的七个要素。这个想法是确保拥有强大合规程序的公司不会因为个别不当行为者而受到不当罚款。但现在公司往往将法律作为设计其伦理程序的严格蓝图。“联邦量刑指南已经变得自成一体，”亚瑟·安德森的托夫勒担忧道。

争取时间。调查中的另一个常见缺陷来源是“独立”的调查员。美国汽车公司的前首席执行官杰拉尔德·C·迈尔斯指出，一些公司在进行外部调查时动机并不光明。首先，调查立即产生良好的宣传。它还为监管机构争取了时间，监管机构的人员短缺常常使他们愿意考虑缩减自己的调查，如果公司的调查看起来相当彻底的话。而自己进行即使是粗略的调查也有助于公司的法律立场。原因是：外部律师的调查结果通常是特权的。因此，公司可以掌握员工行为的严重程度，并开始组建其辩护，几乎没有披露的风险。

但是独立调查员存在内在的利益冲突，因为他们是由他们应该审查的公司支付报酬的。作为美国企业的利润丰厚服务的供应商，通常进行调查的法律和会计公司非常清楚，如果他们对坏消息进行美化，可能会有奖励。“所有的偏见都是为了带回公司想听到的东西，”梅耶斯说。斯坦福大学法学院教授罗纳德·J·吉尔森认为，独立调查的成功“完全取决于董事会。”

如果董事会不警惕，利益冲突可能会非常明显：1994年，联邦法院无视南方公司（Southern Co.）董事会发起的表面上独立的调查，因为曾经代表被指控的公司高管的律师事务所参与了该调查。

最终的困境是：即使是诚恳的伦理改革也不一定能改善公司的行为。在1995年的一项研究中，位于华盛顿的非营利组织伦理资源中心发现，拥有“全面伦理项目”的公司的员工比其他地方的员工更了解法律，并且更有可能报告违规行为。但他们也感受到同样的压力，以妥协标准来满足商业目标，并表示他们目睹的失当行为同样多。

教训是：确保企业的伦理行为可能是一项大生意。但在证明其全部价值之前，它还有一些成熟的空间。