莱昂·布莱克：华尔街的诺博士 - 彭博社

当德雷克塞尔·伯纳姆·兰伯特公司在1990年因广泛的证券欺诈承认而崩溃时，德雷克塞尔投资银行家莱昂·D·布莱克的职业前景似乎并不特别乐观。大部分欺诈与德雷克塞尔的交易有关，作为公司并购业务的负责人，布莱克与迈克尔·L·米尔肯密切合作，后者最终在监狱服刑22个月。

布莱克以清白的记录走出，六年后，45岁的他经营着一家最大的、最成功的私人收购公司之一，阿波罗顾问公司。布莱克的70亿美元以上的帝国由26家从东海岸到西海岸的多元化公司控制或持有少数股份，包括行李制造商萨姆索尼特公司和帝国犹太鸡肉公司。他的个人财富估计超过5亿美元。根据波士顿研究公司风险经济学的数据，阿波罗的年净回报约为40%，远超1990年和1992年成立的收购基金截至3月31日的29%和24%的回报。

尽管布莱克努力与德雷克塞尔保持距离，但他的交易方式仍然与德雷克塞尔在其全盛时期取得成功的方式非常相似：在逆境和不幸中寻找超额利润。当然，德雷克塞尔是首个开创所谓困境公司和证券交易的公司，尤其是垃圾债券。今年秋天，阿波罗预计将接管两栋从崩溃的奥林匹亚与约克开发有限公司房地产帝国中夺回的优质曼哈顿中城办公大楼。这将基本结束近期历史上最长、最大和最复杂的金融重组之一。一位银行家认为，阿波罗将在两年内将其1亿美元的投资翻倍。没有哪个交易能更好地说明布莱克的狡猾和愿意将大笔资金——包括他的个人资金——投入复杂、风险高、麻烦的交易。

布莱克在过去五年中投入了75亿美元，他预计在未来的几个月和几年里，阿波罗将有很多机会在类似情况下运用他15亿美元的资金。他从包括加州公共员工退休系统、通用汽车公司的养老金基金、基金会和银行在内的投资者那里筹集了资金，超过了阿波罗最初的目标5亿美元。根据公司的惯例，约1亿美元，或7.5%，是合伙人的资金。

布莱克已经相信一段时间，股权估值过高，股市将会急剧反转，创造出大量困境机会。“我唯一确定的是市场会变化，”他说。市场最近的急剧抛售表明，这些机会可能会比预期更早出现。

“血。”布莱克的观点得到了其他收购艺术家的呼应，包括卡尔·C·艾坎，布莱克的前客户和曾经的竞争对手。另一个是约翰·H·基西克，前德雷克塞尔西海岸企业融资主管，他与布莱克合作，并为法国信贷银行和其他投资者管理5亿美元的垃圾债务。基西克表示，在市场出现重大反转的第一迹象时，阿波罗准备像1990年代初垃圾市场崩溃时那样迅速抢购便宜货。该公司已经标记了大约60家脆弱的公司，一旦市场崩溃就会考虑收购。“我们的感觉是，在下一个经济衰退中，可能会有一些血腥，”基西克说。

在其对市场的处理方式上，以及其作为阿波罗高管的前德雷克塞尔高管名单和与其他曾经的德雷克塞尔管理者的紧密联系上，阿波罗在某种意义上是德雷克塞尔的再生，是一个由前德雷克塞尔人组成的网络的中心，他们现在在美国金融界占据关键职位。布莱克的成功代表了一种辩护，如果不是对德雷克塞尔的辩护，那么肯定是对其更高尚方法的辩护——尤其是对严格、复杂的信用分析和金融工程的奉献。实际上，布莱克成立阿波罗的一个原因是帮助消除与德雷克塞尔相关的内幕交易和不留情面的声誉，这种声誉在1990年德雷克塞尔解散后的几年里困扰着任何与其相关的人。布莱克说：“如果我不说我的部分议程是要证明[德雷克塞尔]不是一个邪恶的机器，那我就是在撒谎。”

坐在他位于曼哈顿美洲大道高处宽敞但不张扬的角落办公室里，布莱克似乎感到沮丧。最近，他的同事们给他起了个绰号“诺博士”，因为他拒绝了太多的交易机会。每周，阿波罗会研究超过30个交易，其中90%在半小时的讨论后被淘汰，主要是因为这些公司缺乏良好的管理。去年，布莱克拒绝了对克洛斯特邮轮有限公司的收购。原因是：在两个强大竞争者主导的行业中，新的船舶产能过多。

卡通公司收购。阿波罗已经拥有的公司最近进行了多项相对较小的收购，该公司也在积极寻找少数股权，通常通过可转换优先股，投资于已经上市或预计将上市的公司。他当然希望能找到更多像汉娜-巴贝拉制作公司这样的公司，这家卡通制作公司是他在1991年中与媒体大亨泰德·特纳一起收购的。他在两年后以43%的年回报率出售了他的股份。布莱克表示，该公司正在考虑大约10个大型交易，其中可能在今年完成两个。

但自1995年春季以来，阿波罗还没有完成任何重大的新企业交易，当时它收购了最大的杂货连锁店拉尔夫斯杂货公司和多米尼克的优质食品。超市业务是阿波罗仍然看好的少数几个行业之一。

在当前的市场条件下，布莱克只能梦想复制早期阿波罗基金的40%回报。一些批评者淡化了这些结果，称布莱克在1990年代初期通过收购德雷克塞尔客户发行的数十亿美元的困境证券而获得了意外的成功。布莱克说：“我对30%就很满意。”自阿波罗完成一笔困境企业债务交易以来，已经过去了三年多。“优质的困境资产实在不多，”他微笑着说，显然对他的矛盾说法感到满意——即使对市场条件不太满意。

毫不奇怪，阿波罗目前的活动大多是销售。布莱克表示，通常“收获的时机比购买的时机更好。”该公司从市场狂热中获利丰厚。最近，阿波罗宣布计划出售其在扎尔公司（Zale Corp.）的13.8%股份，这是一家拥有1200家门店的全国性珠宝连锁店，预计在1993年投资3900万美元后，年回报率达到40%。尽管，或者说正因为，退休中心的高增长前景，阿波罗以类似的回报将其论坛集团（Forum Group Inc.）出售给万豪国际公司（Marriott International Inc.）。去年底，它以1.5亿美元的价格将国家法律出版公司（National Law Publishing）出售给由波士顿风险管理公司（Boston Ventures Management Inc.）领导的投资者集团，这一价格被一些专家认为过高。今年6月，阿波罗同意以5.4亿美元的价格出售其克罗克房地产信托公司（Crocker Realty Trust Inc.），年回报率约为50%。

阿波罗现在将房地产视为为数不多的有前景的购买机会之一，并在全国范围内寻找被低估的物业，包括税收庇护的有限合伙企业和房地产投资信托（REITs）。为此，它预计将在今年秋季完成第二个5亿美元的房地产投资基金；第一个基金的股本年回报率约为50%。阿波罗房地产部门负责人威廉·麦克（William Mack）表示，办公楼和酒店的售价现在仅为重建成本的45%到75%。他说：“对房地产的信心不高，所以这是投资的最佳时机。市场改善时，负面看法下才能赚钱。”麦克表示，房地产市场应该会继续上涨五年，麦克是布莱克的邻居，他的儿子也在阿波罗工作。

尽管非房地产活动的步伐缓慢，布莱克表示他预计三年后将开始为一个同样规模的新基金筹集新资本。为了让阿波罗在资本市场保持活跃，该公司计划启动一个高收益基金。“随着流动性收紧，我们将进行更多的[少数股权]投资，随着股市下跌，我们将进行更多的控制性投资，以及随着经济疲软，我们将进行更多的困境投资，”他预测。

矛盾。布莱克作为一位精明强干的交易者的声誉与他作为已故埃利·布莱克之子成长过程中所展现的形象有些矛盾。埃利·布莱克是一位从拉比转变为社会责任感强烈的商人，他最终成为联合品牌公司的董事长，但在1975年2月选择从现在位于曼哈顿中部的美世大厦44楼的窗户跳下自杀。可以理解，这对莱昂产生了深远的影响，他在提到此事时显得很紧张。

早期，莱昂的直觉，像他父亲一样，似乎更像是一位学者和人道主义者，而非商人。作为达特茅斯学院的哲学专业学生，布莱克对篮球和莎士比亚充满热情，曾写过一篇关于《李尔王》中小丑的17页论文。布莱克曾考虑成为一名教师，但他的父亲劝他去商学院。后来，他获得了哈佛大学的MBA学位，但对此感到厌恶。“我学到的商业知识大多来自莎士比亚，而不是哈佛商学院，”他说。最近，布莱克在他的母校设立了一个莎士比亚研究的讲席。

当他的父亲自杀时，布莱克在哈佛的第二年。埃利·布莱克的去世并没有让他的家庭一贫如洗，但即使按1970年代的标准，他们也并不富裕。莱昂最终得到了一个75,000美元的信托基金和一份同等金额的寿险，但很快就用三分之一的资金投机铜期货。从中，他学会了只把钱放在自己理解的地方。“我必须出去养活自己和我的家人[他的母亲和妹妹]，”布莱克说。他现在已婚，有四个孩子。在他父亲去世后，他在现在的KPMG Peat Marwick工作，后来又在一家出版社工作。但与当时德雷克塞尔·伯纳姆·兰伯特第三层投资公司的企业融资负责人弗雷德里克·J·约瑟夫的会面，开启了他的交易生涯。

作为德雷克塞尔在1970年代末新兴有线电视业务的负责人，布莱克通过吸引有线电视系统公司的首席执行官查尔斯·F·多兰作为客户并为其他有线电视项目提供融资而留下了自己的印记。1984年，他为约翰·W·克鲁格收购梅特罗媒体公司提供了担保，这是德雷克塞尔当时最大的交易之一。两年后，他处理了梅特罗媒体的电视台出售给澳大利亚媒体大亨鲁珀特·默多克的事务。这些电视台成为了他电视网络福克斯广播公司的核心。布莱克承认他在德雷克塞尔做了一些不明智的交易。其中之一是支持掠夺者威廉·法利对床上用品制造商西点佩珀尔的错误收购，这使法利的公司陷入破产。但前同事们称赞布莱克在押注关键趋势方面走在了前面，比如1979年的有线电视和1980年代初的杠杆收购。

布莱克表示，在德雷克塞尔的13年中，前12年“相当不错”。那里有一种“绝妙的团队精神和士气”。然而，最后的12个月却是一个“噩梦”。

当时，布莱克和许多德雷克塞尔的同事一样，对联邦检察官、金融媒体以及一些“嫉妒”的华尔街建立者感到愤怒，因为在他看来，他们密谋破坏这家高飞的公司和米尔肯，而他仍然认为米尔肯是美国金融史上最杰出的天才之一。布莱克相信，1980年代由垃圾债券推动的收购潮带来了很多好处。“管理层被警醒了，”他说。“而垃圾债券作为一个真正的市场得到了确立。”

开端？德雷克塞尔的失败刺破了已经萎缩的垃圾债券泡沫。许多德雷克塞尔的客户无法获得新的融资，纷纷陷入困境。突然，数十亿美元的困境债务证券涌入市场，而没有人比莱昂·布莱克公司更有能力评估它们的真实价值。

大部分债务是由德雷克塞尔的客户发行的，在某些情况下是黑氏的。最大的一笔交易发生在1992年，购买了破产的加州保险公司执行人寿保险的30亿美元（面值）垃圾债券组合，德雷克塞尔的客户，借助于大型法国银行法国信贷银行。尽管阿波罗以较大幅度击败了其最近的竞争对手，但这笔交易仍然充满情感。批评者如旧金山投资公司Hellman & Friedman的普通合伙人沃伦·赫尔曼，他在争夺该组合时失利，指责阿波罗利用了当时加州保险专员约翰·加拉门迪的天真。“没有人比莱昂更了解这个组合，”赫尔曼说。“他们帮助创建了它。”他补充道：“他们能够做的是建立基本规则，并让专员办公室处于他们是优先竞标者的位置。”加拉门迪“做了我职业生涯中遇到的任何成年人中最糟糕的交易，”赫尔曼说。

一些华尔街人士声称，黑氏能够利用他对前德雷克塞尔客户持有资产的内部知识，通过买卖这些公司的垃圾债务来获得丰厚的利润。“他们必须有一个先发优势，”一位人士说。黑氏对这些指控感到愤怒，称其为“胡说八道”。黑氏的一位辩护者，罗斯柴尔德公司的高级董事总经理威尔伯·L·罗斯说：“五年对于内部信息产生影响来说是很长的时间。”由于黑氏在市场底部收购了执行人寿的投资组合，“如果他什么都不做，它也会表现良好，”罗斯说。黑氏表示，他所声称的40%的回报不包括他在执行人寿投资组合上的收益。

无论如何，布莱克凭借来自德雷克塞尔的1660万美元奖金支票和来自法国外贸银行及其他主要是外国投资者的8亿美元资金，能够从德雷克塞尔的废墟中崛起，创立了阿波罗顾问公司，命名为希腊阳光、预言和治疗之神。

德雷克塞尔的失败创造了一个即时的技能人才库，布莱克挑选了其中最优秀的人才。顶级助手包括布莱克的另一个身份约翰·汉南，德雷克塞尔并购部门的副手，基西克，以及布莱克的姐夫托尼·雷斯勒。阿波罗迅速以其智力资本而闻名。按智商计算，阿波罗的脑力令人畏惧：在其30名专业人士中，大约一半，包括布莱克，至少在顶尖大学以优异的成绩毕业。讨论交易的会议通常是喧闹、热烈的争吵。“在阿波罗，最难的事情就是完整地说完一句话，”34岁的合伙人马克·J·罗恩说。合伙人们通过打“老年人对年轻人篮球赛”来放松。

尽管阿波罗在过去六年的运作方式受到市场波动的影响，布莱克离开德雷克塞尔时对他希望阿波罗成为的公司类型以及他计划如何选择目标有明确的想法。首先，他知道他不想处理大公司的政治。好在这一点：同事们说，管理大团队是布莱克最薄弱的方面。

布莱克还排除了敌意收购，认为这会让潜在的商业伙伴感到反感。他知道，如果阿波罗总是坚持最后一分钱，企业债权人会避免与阿波罗做生意。“[布莱克]可能会在桌子上留下一分钱。但绝不会超过一分钱，”一位与该公司关系密切的华尔街人士打趣道。

黑说，阿波罗的策略是机会主义但又具有长期性和风险规避性：“如果你保护好下行风险并保持纪律，收益方面会自然而然地得到照顾。”阿波罗在交易的方式上也异常灵活。与大多数其他主要的收购公司不同，后者坚持通过对公司的股权投资来获得控制权，阿波罗在一开始就决定在对公司的投资类型和愿意分享控制权方面保持灵活。“控制权只是一个可能的结果，”黑说。阿波罗通常会以获取控制权为目标进行投资，但其后备方案是能够带来高回报的投资。

O&Y事件是阿波罗适应复杂情况能力的一个典型例子。大多数潜在投资者避而远之，认为这是一个法律泥潭。阿波罗的一个选择是控制整个美国业务。为了在谈判中获得杠杆，阿波罗说服债券持有人和银行以每美元平均50美分的价格出售他们的债券。若无法获得控制权，它知道自己可以得到一些建筑物。最糟糕的情况下，它将从债券中获得利息。麦克认为，除非纽约市遭遇经济萧条，否则阿波罗不会出错。

阿波罗必须在复杂的人际关系和不断变化的联盟中周旋。从一开始，两个阵营就很明确。一方面，加拿大的布朗夫曼家族、包括对O&Y最大贷款方花旗银行在内的银行以及其他债权人都在寻求减少损失。另一方面，阿波罗希望通过注入新资金来获利。它进行了广泛的尽职调查——例如，了解到建筑物的租户对他们的租约感到满意，这表明现金流是可靠的。O&Y（美国）执行副总裁梅耶“桑迪”弗鲁彻说：“每个人都有和他们一样的机会。[但]没有其他人有勇气去做。”

最后，债权人、阿波罗顾问、布朗夫曼家族及其他人达成协议，分配战利品，阿波罗获得了美洲大道1290号和公园大道237号，即O&Y USA的总部。麦克表示，他预计阿波罗将在“中期”内持有这些建筑。

阿波罗对被贴上困境或“秃鹫”投资者的标签感到不满。但正是困境债务投资使公司在重组业务中起步，并产生了最佳回报。雷斯勒表示，阿波罗在1990年将这些投资视为“真正的公司，拥有真正的特许经营权。尽管人们说高收益债券不好，但它们不会消失。”布莱克补充道：“我们喜欢困境的原因之一是因为其他人没有资本市场背景，不愿意在这个领域中参与。”

标志着布莱克重返交易中心舞台的交易是阿波罗在1990年开始收购当时的哈考特·布雷斯·乔瓦诺维奇40%的高级次级债务，该公司在1987年为了阻止英国报业大亨罗伯特·麦克斯韦的收购尝试而过度杠杆化。大多数潜在投资者对垃圾债券感到恐惧。但在许多公司的估值约为现金流的八倍时，HBJ的债务仅为其2亿美元现金流的3.5倍。布莱克认为这项投资几乎没有风险。在他为该公司提供约12亿美元现金和票据后，总部位于波士顿的通用影院公司首席执行官理查德·A·史密斯以4亿美元的全现金出价超过了他。阿波罗灵活应变，最终在九个月后以1亿美元的利润兑现。

游戏计划。一旦阿波罗接管一家困境中的公司，通常遵循一个相当可预测的公式：它会抛弃边缘资产，用一揽子激励措施替换或激励管理层，重组公司的资本结构，并将其上市。以困扰的E-II控股公司为例，前身为美国品牌公司，后来被称为阿斯特拉国际公司。其控股公司包括水处理公司Culligan Water Technologies和行李制造商Samsonite Corp。正如黑石在阿波罗大约40%的交易中所做的那样，黑石在各种债务分层中获得了主要头寸，这使其获得了“阻止位置”，即控制交易结果的能力，并最终将其利益转化为大额股权。阿波罗在1993年领导高级债权人进行了一场漫长而激烈的斗争，反对初级债权人，尤其是卡尔·伊坎。最终，伊坎在初级债务上赚了一大笔，而阿波罗则在重组后的公司中获得了控股权。

阿波罗接管后，替换了Culligan的管理层，认为其缺乏灵感。并通过一揽子激励措施，包括股票期权，激励新的管理层。阿波罗随后出售了一家T恤制造商和一家肉类加工公司，将阿斯特拉缩减到Samsonite和Culligan，并于1995年8月将其剥离。阿波罗是这两家公司的最大股东。最近，Culligan和Samsonite一直在积极追求相关公司，并正在扩大其在美国以外的传统业务。这似乎得到了回报：Culligan和Samsonite的股票合计交易价格为每股51.50美元，而重组前阿斯特拉的股票价格为每股23美元。

尽管拥有所有尽职调查的技能，阿波罗还是经历了一些尴尬的高调失误。它最大的麻烦无疑是其家庭餐厅公司，这是通过将其自身陷入困境的餐厅部门（包括El Torito、Carrows和Coco’s连锁店）与Foodmaker的Chi-Chi’s（一个墨西哥风格的餐厅连锁）合并而形成的。阿波罗似乎在监督新业务方面不够警惕。即使在1994年7月之前，维护和服务也急剧恶化，当时一份营养倡导组织的报告批评墨西哥食品不健康。Foodmaker惊慌失措，放弃了传统菜单，转而选择健康的选项，但这些选项在顾客中反响不佳。阿波罗拒绝对Foodmaker的看法发表评论。但在清理厨房地板上的赤字时，阿波罗承担了Foodmaker对家庭餐厅的兴趣，并安装了新的管理层。一位Foodmaker的发言人表示，报告发布后销售额下降。

运动鞋制造商Converse Inc.也是另一个主要失望的案例。在那里，一切可能出错的事情都发生了。例如，去年五月，Converse收购了运动服装制造商Apex One Inc.，但在三个月后关闭了该公司，造成了4160万美元的税前损失。然后，在十二月，Converse的“性能”运动鞋在芝加哥郊区的一场高中篮球比赛开始时泄漏了缓冲液，导致球员在场上滑倒。“这是一项艰难的业务，”汉南耸耸肩说。“他们（Converse）面临着艰巨的任务。”

当然，处理困境中的情况总是很艰难。但如果黑色预期的市场下滑发生，他的生活，尽管大多数竞争对手的生活可能不会，应该会轻松得多。