杰克·韦尔奇的网络沙皇 - 彭博社

在担任通用电气首席执行官约翰·F·韦尔奇的信任副手五年期间，盖瑞·M·赖纳处理了许多关键任务。他监督了加速产品开发、提高制造速度和缩短供应链的工作。他还领导了韦尔奇用来确保他的管理理念能够很好地转化为车间和办公室的企业战略小组之一。

但韦尔奇在四月交给这位紧张但和蔼可亲的赖纳的任务可能是这位前波士顿咨询集团合伙人迄今为止面临的最大挑战。42岁的赖纳被任命为首席信息官，成为通用电气公司多年来的首位企业计算机负责人。他将成为韦尔奇整合通用电气众多分散的信息技术投资的关键人物。通用电气没有透露，但《信息周刊》估计该公司在1995年花费了约7.58亿美元用于计算机和通信。通用电气也是信息高速公路上的一名旅行者。多年来，该公司通过其通用电气信息服务（GEIS）部门销售电子通信，并且与MSNBC合作，推出了新成立的有线电视网络和网站，现在它也进入了新媒体领域。

头脑风暴。但像其他大型企业一样，通用电气并没有从其技术投资中获得预期的回报。一个原因是：虽然其十二个业务部门都有技术官，但公司并没有专注于战略性地使用计算机——至少没有像韦尔奇推动削减供应商名单或产生自由现金流那样的热情。

直到现在，Reiner的工作是让GE走在前沿——从为销售人员配备最新技术，到在工业机器中建立自我诊断，再到利用互联网买卖备件和塑料。例如，“我必须让[信息技术]成为GE的竞争优势，”Reiner说。

更重要的是，通过任命Reiner，他在波士顿咨询公司的专长是自动化，Welch明确表示，计算机不再仅仅是一个支持功能，而是实现公司目标的关键手段。“我需要一个不是技术专家的人，”Welch说。“我需要一个能够让它流畅的人。”Forrester Research Inc.的高级分析师Blaine Irwin说：“Welch对此非常热衷。他理解如何利用技术。”

利用技术在GE内部分享想法是Reiner使命的关键。他自四月任命以来，已经访问了每个主要业务单位，亲自了解每个单位如何使用计算机。此外，他还为所有单位的技术官员举行季度头脑风暴会议。

GE还广泛使用新的公司内部网，这是一个连接各个部门内部网络的内部互联网设置。例如，位于印第安纳州福特韦恩的电动机业务的GE员工可以使用内部网了解其他部门的买家如何评价潜在供应商。为了帮助吸引员工使用该系统，主页显示了一条特别受欢迎的数据：GE当前的股票价格。

也许Reiner最重要的举措将在电子商务方面。GEIS现在直接向Reiner报告。而他的前助手Harvey F. Seegers在Hellene S. Runtagh于六月底辞职后，接替她成为其负责人。凭借其私人计算机网络，GEIS在建立供应商与全球客户之间的无纸化链接方面拥有丰富的经验——这项技术称为电子数据交换（EDI）。现在的挑战是利用繁忙、低成本且非常公开的互联网作为电子商务媒介，既帮助GE，也作为GEIS可以向其他人销售的新服务的基础。

讨价还价。经过一年半的测试，通用电气（GE）已开始将其采购活动转移到互联网。6月，它推出了一种名为交易流程网络的设置，帮助公司内部的买家与从冰箱把手到打印纸（盒子）等各种供应商进行匹配。GE预计在1996年通过这种方式采购至少10亿美元的商品，并计划到2000年实现总采购的50%。根据采购和供应商生产力解决方案经理奥维尔·A·贝利的说法，这样的收益在于GE可以从更广泛的供应商基础中进行选择，同时降低采购成本。此外，该设置将帮助GE，已经因从供应商那里获得价格让步而闻名，通过整合来自各个单位的订单，争取更高的批量折扣，从而进行更为激烈的讨价还价。

雷纳还有许多其他计划。例如，飞机发动机部门的服务技术人员现在在笔记本电脑上扫描零件数据和图纸，而不是携带印刷手册。“但这在GE内部并不普遍，”雷纳说。因此，通过季度技术委员会和分支小组，雷纳将推动其他业务效仿。“如果我们在某个业务中遇到最佳实践，该业务的一位人员会带着图表向其他人展示如何做，”雷纳说。例如，GE医疗系统有一个程序，可以拨打磁共振成像（MRI）机器的电话，远程诊断故障，在某些情况下甚至在故障发生之前。现在，这种设置正在适应其他产品，从发电涡轮机开始，扩展到喷气发动机和电动机。

另一个雷纳必须处理的关键任务是为GE的内部数据库和软件带来一些秩序。例如，通过为每个业务单位设定如何组织其客户数据库的标准，这些单位的数据可能更容易结合，以产生新的市场情报。例如，购买GE塑料的客户，可能也会购买其灯泡。此外，雷纳倾向于购买更多的包装软件，而不是在内部开发系统。“为什么要重新发明轮子？”他说。

确实，为什么要这样做，当你有来自杰克·韦尔奇更紧迫的任务：重新发明这家700亿美元公司使用信息技术的方式。