再造回收 - 彭博社

超越再造

以过程为中心的组织如何改变我们的工作和生活

作者：迈克尔·哈默

哈珀商业 -- 285页 -- $25

对于商界人士来说，这些日子很艰难。利润难以获得，技术变革的速度似乎让规划变得毫无意义。因此，CEO们在绝望中向顾问寻求建议也就不足为奇了。不幸的是，许多高管最终感到困惑。一位顾问建议进行一剂再造，另一位则强调专注于核心竞争力，还有一位则主张提升经济附加值，等等。

现在，再加上一个提议，成为“以过程为中心”。这是21世纪公司所特有的品质，按照顾问迈克尔·哈默的最新著作《超越再造》所述。哈默与他的前合作伙伴詹姆斯·钱皮一起，帮助推动了再造运动，再次试图激励紧张不安的商界人士接受变革。他的秘诀是什么？“对业务流程进行彻底重新设计，以实现显著改善。”

但这不就是老旧的再造吗？哈默说不是：这是他一直以来对再造的定义。但他表示，之前他认为“定义中最重要的词是‘彻底’。”今天，他意识到“关键字……是‘过程’：一整套端到端的活动，共同为客户创造价值。”

改变词语的强调几乎不算是重大发现。哈默的渐进式转变与他前同事在近两年前对再造的批评相比显得微不足道。在1994年的书《再造管理》中，钱皮否认了再造对非个人化流程的过度强调，而是赞扬了管理领导力。但人们几乎不指望哈默，这位受过工程训练的专家，采取如此温暖和模糊的方法。

所以我们在这里看到的是对基本原则的重述。《超越再造》在其范围内是有用的，充满了关于如今在商业中取得成功所需的聪明见解。但哈默不愿意关注企业变革的人性方面——在过去几年中，由于裁员，这一话题频频出现在新闻中——使得这本书显得缺乏温度。这里对变革必要性的热情是充足的，但没有温暖。他讲述了新商业秩序将使人们能够在工作中发挥智慧并承担更大责任，然后承认“工程师可能会发现自己整天、整周、整年都在全力以赴工作。”他补充道：“许多四十四岁的人会觉得这很疲惫。”

在哈默的世界里，这就是事情的常态。你会感到疲惫，但至少，哈默说，你的工作会更有回报。为什么？你可以感谢流程中心化。哈默从未提供过这个术语的简洁定义。他的第一次尝试相当是同义反复：“流程中心化，”他写道，“最重要的是，公司的所有人都认识并专注于他们的流程。”

继续阅读后，很明显，流程中心化意味着重新团结如今已经碎片化的各种职能，例如客户服务，以便客户实际上能够得到服务，而不仅仅是从一个员工转到另一个员工。例如，在GTE公司，每个客户服务工作人员曾经只能执行单一任务——例如，诊断技术问题。现在，他们参与解决问题所需的全方位工作。这意味着GTE的“客户关怀倡导者”必须精通多个学科，从评估问题到派遣技术人员，再到直接与客户打交道。结果，哈默说，33%的问题在客户的第一次来电中就得到了解决。

这本书的更好部分花费在阐述成为以过程为中心的含义上。每个员工将转变为一个专业人士，“一个负责实现结果而不是执行任务的人，”他写道。“工人是一种有机机器人，通过经理的远程控制进行操作。”另一方面，专业人士拥有“完整的工作”，他们为自己行动和思考。与此同时，公司将不得不摧毁与供应商之间建立的壁垒，以便形成“一种企业联盟，每个成员贡献其特殊的专业知识。”

如果你一直关注最新的管理理论，这些内容似乎并不特别新颖。虽然表达得很好，但有些天真。例如，他赞扬了通用电气公司大型电器部门的客户关系，但在同一章后面谈到供应商关系时，他未能指出该部门一直对供应商的待遇不佳，要求他们降价，否则就失去业务。关于合作伙伴关系就到此为止。

这本书最有用的新见解是，过程而不是产品，可能为公司提供一种新的竞争优势。就像L.L. Bean公司一样，它通过向AT&T等公司出售其订单处理服务开辟了新天地，他建议公司可能出售其过程，而不是急于进入新领域或仅专注于当前产品。

不幸的是，这里没有太多新内容。《超越再造》是一本相当枯燥的书，虽然很好地解释了企业面临的挑战，但对高管们如何向前推进的困惑几乎没有帮助。也许哈默自己所经历的过程，四年内创作了三本再造书籍，值得重新审视。