战略规划 - 彭博社

他当时二十多岁，从未制作过产品、经营过企业或管理过员工。但他拥有哈佛大学的MBA学位和一套精英西装，还有一个魔法护身符：他是1970年代最热门的战略咨询公司之一的顾问。在他完成了关于波士顿咨询集团公司战略理念的演示后，这位年轻的顾问得到了应有的回报，董事会热烈鼓掌。

那些是令人兴奋的时光，约翰·克拉克森回忆道，这位1966年从哈佛加入BCG的年轻MBA，现在是其首席执行官。在其全盛时期，战略构思是企业精英的终极左脑运动。成千上万的商学院训练的思想家坐在气候控制的庞大商业帝国的高处， crunching数字和构建情景以征服对手。企业战略的流行催生了一个聪明的咨询小型行业，几乎每个值得拥有特权的首席执行官都学会了如何通过牛、狗、明星和问号来理清自己的业务。一切都可以被分类、分析、量化和预测。如果你足够努力思考，你可以绘制出一条安全引导公司走向持续胜利的战略。

或者也许不是。到1980年代初，当美国公司发现自己受到全球竞争对手和更灵活的企业家的冲击时，过去的脑力战略似乎成了一种更悠闲时代的奢侈品。突然间，美国企业拼命挣扎着赶上。公司们不再编织优雅的战略，而是忙于提高质量、重组、裁员和再工程。

但有件有趣的事情。经过十多年的收缩以提高生产力和效率，企业现在渴望从这些精简的运营中榨取更多利润。那么，什么正在卷土重来呢？你猜对了：战略规划。突然间，超越日常业务的喧嚣，思考市场和竞争对手的未来的想法再次显得吸引人。使用秒表的重组顾问已经不再流行，拥有新前景愿景的战略大师们则重新崭露头角。“纯粹的效率方法几乎没有产生独特的竞争优势，”梅赛德斯管理咨询公司的顾问德怀特·格茨说，该公司表示其增长战略业务在上半年几乎翻了一番。

在一家又一家企业中——从西尔斯到IBM再到惠普到西尔尔，战略再次成为追求更高收入和利润的主要焦点。在新一代商业战略家的帮助下，企业正在追求新产品的孵化、现有业务的扩展以及未来市场的创造。一些公司甚至正在重新建立完整的战略规划团队。联合包裹服务公司预计将从其市场部门中分出一个新的战略团队，战略计划现在就在这里制定。董事长肯特·C·尼尔森解释道：“因为我们在技术投资上下注更大，我们不能在一个方向上花费大量资金，然后在五年后发现这是错误的方向。”

“反弹。”许多主流咨询公司，包括曾经的战略领导者BCG，都表示他们的战略业务正在蓬勃发展。与此同时，一波新的大师和咨询公司出现，提供各种各样的视角和工具，帮助企业制定战略。管理咨询公司协会的一项最新研究发现，企业高管、顾问和商学院教授都一致认为，商业战略现在是最重要的管理问题，并将在未来五年内保持这一地位。“我们看到战略正在反弹，”达特茅斯学院阿莫斯·塔克商学院的著名战略教授维贾伊·戈文达拉詹说。“战略已经成为许多组织今天的主要议程的一部分。”

但是，如果战略规划卷土重来，它也带来了不同的变化。旧模式的抽象性、无生气和自上而下的傲慢已经不复存在。1983年，当通用电气董事长约翰·F·韦尔奇解散了公司曾经备受推崇的规划部门时，这种方法的丧钟就已经敲响，那时多达200名高级员工曾在此编写装订成册的报告。韦尔奇发现，通用电气的规划者过于关注运营和财务细节，而忽视了竞争定位和未来市场的创造，并且与一线经理的日常现实脱节。

今天的战略大师们敦促公司民主化这一过程——曾经是公司最高管理层的专属领域——通过将战略规划交给来自不同学科的一线和职员经理团队。通常，这些团队包括一些被精心挑选的初级员工，他们具备创造性思维能力，以及愿意直言不讳的临近退休的老员工。为了使规划过程贴近市场现实，今天的战略家们表示，它还应包括与关键客户和供应商的互动。仅仅这种开放性就标志着战略规划的革命，因为它一直是公司活动中最神圣和秘密的领域之一。但如果这个过程能够帮助生产出客户所需的产品，这种开放性是必要的。

为了使过程正确，冒一些风险是值得的。当公司战略错误时，结果可能是灾难性的。根据波士顿公司Corporate Decisions Inc.的创始人阿德里安·J·斯利沃茨基的说法，IBM未能保持其在个人电脑市场的领导地位，毫无疑问是过去十年中最大的战略失误之一，给大蓝公司造成了高达900亿美元的市值损失。斯利沃茨基是该领域几位新思想家的之一，他估计，前苹果董事长约翰·斯卡利在1980年代中期决定不授权Macintosh操作系统，给苹果计算机公司造成了200亿到400亿美元的价值损失。

为了避免类似的命运，微软董事长威廉·H·盖茨三世正在将他的战略重心转向互联网。“每一次新的变化都迫使行业内的所有公司调整他们的战略以适应这种变化，”盖茨说。“但显然，如果我们坐在那里不去认识这个事物，不去理解它，其他人就会取得领导地位。”

即使是刚刚崛起的微软公司也面临着被日益加速的变化所冲击的风险，因此几乎所有这些新思想家都主张采取大胆的战略方法以保持领先于这种变化。今天的专家们表示，战略思维不应仅仅被视为争取市场份额或收入增长的机会，而应被视为转变公司并改变行业规则以获得优势的机会。他们抨击渐进式变化。“我们对战略的看法已经从经典的可口可乐与百事可乐的市场份额斗争转变为如何塑造新机会领域的出现，无论是无银行分支的银行业务、卫星电话还是基因工程，”加里·哈梅尔说，他与同事C.K.普拉哈拉德一起，是新一代战略专家中最具影响力的人之一。

一个很好的例子是宝洁公司四年前决定以低价格竞争。这与传统的战略思维背道而驰，后者认为拥有高端品牌的公司永远不必担心成为行业内的低成本生产者。通过挑战这一广泛持有的信念，宝洁重新定义了自己和其行业。结果：利润率创下11.6%的纪录，较战略转变时的6.4%有所上升。

如果新的战略思维没有伴随一整套新的流行词汇，那就不算管理。忘掉价值链、经验曲线、明星和狗吧。现在，任何开明的战略讨论都可能包括“共同进化”和“商业生态系统”的谈论——与客户、供应商和竞争对手建立关系网络，以获得更大的竞争优势。实践中的声音是这样的：“在全球市场中，公司应该学会如何在商业生态系统的世界中运作，让其他参与者与他们对未来的愿景共同进化，”马萨诸塞州剑桥市GeoPartners Research Inc.的创始人兼主席詹姆斯·F·摩尔说。

你还会听到“价值迁移”、“战略意图”、“博弈论”和“核心竞争力”的讨论。“空白空间机会”也很重要。这些是潜在的增长领域，通常因为它们与现有业务单元的技能不自然匹配而被忽视。新的战略家们认为，关注这些领域是必要的，以便专注于可能发生的事情，而不是现状。

尽管这些术语令人困惑，但这些方法在美国企业界受到了欢迎。西尔斯·罗巴克公司发现，价值迁移的概念是理解其漫长衰退的有用模型。战略大师斯利沃茨基认为，价值在1980年代从西尔斯和蒙哥马利·沃德等零售老牌企业的过时商业设计迁移到能够更好地满足客户的新竞争者，如专业店、大型超市和折扣店。

从1985年到1994年，零售行业创造了约1630亿美元的股市价值。大约25家公司负责创造了85%的财富，其中许多公司采用了“商业设计”，在购物中心外开设商店，提供低价、优质商品和广泛选择。沃尔玛公司创造了420亿美元的价值，而家得宝公司增加了200亿美元的价值，但在这10年期间，西尔斯的零售业务获得的价值不到10亿美元。

“巨大的漏洞。”这是怎么发生的？像许多美国商业标志一样，西尔斯失去了对客户的关注。首席执行官亚瑟·C·马丁内斯承认：“我们不知道我们想要服务谁。这是我们战略中的一个巨大漏洞。我们也不清楚我们认为自己能在竞争中获胜的基础是什么。”

一次重大的战略改革导致了非零售资产的处置，并重新聚焦于西尔斯的核心业务。马丁内斯翻新了陈旧的商店，升级了女装，并推出了一项新的广告活动，以实现百货巨头的重大转变。但现在，他必须证明自己能够使业务增长，这是一项艰巨的任务，因为西尔斯仍然基本上锁定在相对狭小的购物中心商店中。因此，一年前，马丁内斯邀请斯利沃茨基的企业决策团队帮助西尔斯创造一个新的未来。“我最喜欢他们的一点是，他们从客户的角度出发，”马丁内斯说。“战略有时可能是这种自我反省的过程。但他们对战略有一种外部视角。我对此深感钦佩，因为导致公司陷入困境的原因之一就是缺乏对客户的关注。”

广泛的客户研究发现，消费者对西尔斯的硬件产品线有很高的品牌忠诚度。研究还表明，通过对自助市场进行细分，并专注于复杂度较低的家庭项目，比如给浴室贴墙纸或安装调光开关，西尔斯可以避免与家得宝及其他家居改善巨头的重大竞争冲突。西尔斯的研究显示，客户在这样的硬件商店中更渴望便利，而非品类的广度。

在成功测试硬件店概念后，马丁内斯现在正在进行一项价值十亿美元的资本投资，押注西尔斯能够在这个新市场中获得增长。他希望在五年内建成1,000家独立的、20,000平方英尺的硬件店，其中200家将在年底前投入运营，每家店的成本为125万美元。

其他信奉斯利沃茨基原则的公司包括赛尔制药，该公司正在定制策略以更有效地应对某些市场中的管理医疗组织，以及飞利浦电子，该公司正在利用他的理论帮助其进行新技术产品的研发投资。

反过来，白色空间机会的概念对高度分散的公司，如惠普公司，尤其具有吸引力。惠普董事长路易斯·E·普拉特现在认为，他在战略制定中最重要的角色是搭建公司各个业务之间的桥梁。“我不创造商业战略，”普拉特辩称。“我的角色是鼓励讨论白色空间，即商业战略之间的重叠和空白，以及各个惠普业务战略未涉及的重要领域。”

为了弥补这些差距，惠普现在将其客户和供应商与其众多业务部门的总经理聚集在一起，进行旨在创造新市场机会的战略会议。在每种情况下，惠普为其经理定义了一个“商业生态系统”，这是GeoPartners的Moore提出的框架，以供他们探索和分析。在生态系统中，公司有时竞争，通常合作，以提出创新，创造新产品，并服务客户。“大多数业务经理都忙于关注他们当前的业务，很难抽出时间来看到威胁或机会，”惠普实验室战略规划主任Srinivas Sukumar说。“通过观察整个生态系统，这为他们提供了广阔的视角。它让人们走出自己的框架。”

一次关于汽车行业生态系统的会议上，惠普召集了来自为福特汽车公司制造服务区诊断系统、汽车制造工厂工作站和汽车电子组件的部门的经理。公司还邀请了客户和供应商。这些部门可以一起做些什么来为行业创造新价值？“许多机会都是客户直接说出来的，”负责惠普高管发展的Susan Burnett说。可能性：创建“智能”高速公路系统或构建集成系统，以收集服务问题并立即反馈给底特律。“这改变了你对商业未来的看法，”惠普电子仪器组总经理Thomas E. Vos说。“你开始思考如何从我们公司的所有部分获得更大的价值。”

通过邀请如此广泛的人群参与战略讨论，惠普获得了通常不会被听到的观点。然而，这些意见对于创造未来的产品和市场至关重要。“你必须在过程中引入新的声音，”哈梅尔说。“我发现，生活在未来最近的年轻人，在大多数战略制定活动中是最被剥夺权利的。”

电子数据系统公司（EDS）管理着大型数据中心，已将其战略规划过程向更广泛的参与者开放。四年前，EDS启动了一项重大战略计划，涉及其55,000名员工中的2,500人。在哈梅尔的指导下，公司从全球挑选了150名核心员工进行为期一年的任务。这个团队的成员从一名在EDS工作两年的26岁系统工程师，到一位拥有25年EDS经验的六十多岁企业副总裁不等。包括万豪酒店和海伦·柯蒂斯工业在内的许多公司也采用了类似的方法。

观点。在EDS，员工们识别出可能威胁或为EDS带来机会的潜在“断层”。他们明确了公司的核心竞争力——它最擅长的事情以及如何使其与竞争对手区分开来。他们制定了“战略意图”——对未来的看法。“我们发现，为了使信息技术对人们有价值，我们必须能够进入一家公司，”企业副总裁里克·巴雷塔说，并提供咨询以提供更完整的解决方案。“如果不建立商业战略，你是无法做到这一点的。”因此，EDS开始创建管理咨询业务，去年以6亿美元收购了A.T. Kearney Inc.。

J.M. Smucker Co.，这家位于俄亥俄州的果酱和果冻制造商，最近招募了一支由140名员工组成的团队——占其员工总数的7%——他们在超过六个月的时间里将近50%的时间投入到一项重大战略演练中。“我们不仅仅是让12个人来思考，而是利用这140人的团队作为大使，征求所有2000名员工的意见，”总裁理查德·K·斯穆克说。“这让我们获得了更广泛的视角，并使许多具有特殊才能的人浮出水面。”这家公司在一个成熟市场中一直难以增长，现在有十几个可行的举措，可能在未来五年内将其6.35亿美元的收入翻倍。其中之一是刚刚宣布与Brach & Brock Confections Inc.的联盟，以生产Smucker’s的糖果豆，这是根据该协议开发的几种联合品牌产品中的第一种。这个想法来自一个团队，其中包括一些通常不会参与战略制定的员工。

与增长缓慢的Smucker’s不同，芬兰的诺基亚集团在蓬勃发展的电信行业中以每年70%的速度增长，当它选择在去年初让250名员工参与战略审查时。“通过让更多的人参与，实施战略的能力变得更加可行，”诺基亚战略发展负责人克里斯·杰克逊说。“通过这个过程，我们赢得了高度的承诺，最终得到了许多我们过去没有考虑过的选项。”

审查迫使管理者关注不同技术的融合及其对公司的影响。迄今为止，最明显的好处是今年早些时候在德国成立了一个新的“智能汽车”部门，以开发汽车行业的产品。诺基亚希望利用其在蜂窝网络方面的专业知识，创造集成导航和道路指导系统等产品。“智能汽车项目需要多种学科来掌握未来获胜的解决方案，”首席执行官约尔马·奥利拉说。“智囊团的方法有效地应对了这一挑战。”

公司的高管团队现在每月召开一次战略议程会议。诺基亚还表示，那些在六个月内花费四分之一时间参与这一活动的基层经理们，现在具备了将战略作为他们工作常规部分的培训和视角。“我们已经将战略从以往的年度周期中剥离出来，正在努力使其成为经理日常活动的一部分，”杰克逊说。“我们还没有完全达到这一点，但我们显然在朝这个方向前进。”

夏季头脑风暴。这也是杰克·韦尔奇自从他解散了通用电气的中央规划部门以来一直在努力的方向。韦尔奇将战略责任下放给通用电气公司12个单位的负责人，他们每年夏天与韦尔奇及其高管团队进行为期一天的规划会议。“重点是战略，包括短期和四年后的展望，”公司管理发展副总裁史蒂文·凯尔说。“他们列出他们将要做的事情，他们感兴趣的新产品，以及我们的竞争对手在做什么。”通用电气的高管委员会，由通用电气的24位高管组成，每年也会召开四次会议，分析每个业务及其发展方向。

但在通用电气，没有人担任战略规划负责人。“如果你有一个，这个人会做什么？”凯尔问。“他会要求报告。”毫无疑问是装订成册的。显然，这已经不是战略规划游戏的玩法了。