每个车道都有一辆梅赛德斯？ - 彭博社

当赫尔穆特·维尔纳在一条蜿蜒的意大利乡村公路上驾驶着一辆流线型的新跑车时，他正享受着人生的美好时光。“我拥有世界上最好的工作，”这位身材健美的59岁老人一边微笑着，一边在一辆敞篷梅赛德斯SLK旁驰骋而过，经过托斯卡纳的葡萄园。

作为梅赛德斯-奔驰的首席执行官，维尔纳的乐趣远超过那些坐在办公桌前的首席执行官。当然，试驾是他工作描述的一部分。他有很多值得高兴的事情。在担任梅赛德斯首席的三年里，他已经抹去了1993年的巨大亏损，恢复了这个戴姆勒-奔驰单位的利润增长，并显著提高了生产力。

对汽车爱好者来说，更重要的是，他让梅赛德斯重新焕发了活力，这个品牌曾因高生产成本、失控的定价、过度工程和单调乏味而缓慢但明显地沉沦。消费者们渴望购买SLK，这款车的全配售价约为40,000美元，按梅赛德斯的标准来说是个便宜货。这款可折叠的敞篷车配备了可以收回的钢制车顶，秋季将首次亮相。但你得排队。35,000辆的生产量已经售罄，直到1998年。“汽车是情感的东西，”维尔纳说，“而这是我们当前产品线中最具情感的产品。”

面临挑战。但即使是这个天生的乐观主义者也知道他面前的道路艰难。这个前轮胎销售员正在努力将这家豪华汽车制造商转变为一个在每个细分市场都有产品的全方位汽车制造商。因此，他的宏伟改造才刚刚开始。

维尔纳不希望梅赛德斯在下个世纪过于依赖大型超豪华车型，比如其著名的S级轿车。这是一项非常有利可图的业务，但如果做得不对，就会有其局限性。即使考虑到新兴市场销售的增长，整体豪华车市场的增长也很缓慢。在发达国家，买家的年龄往往在50岁以上。如果梅赛德斯仅仅专注于豪华车，可能会面临像通用汽车公司凯迪拉克部门那样的困境，陷入“你父母开的车”的消极形象。尽管梅赛德斯已经从丰田的雷克萨斯在美国的初次攻击中恢复过来，但维尔纳知道日本人正在不懈追求以更低的成本提供更多豪华的汽车。而许多婴儿潮一代现在也对购买日本豪华车感到舒适。

SLK旨在吸引富裕的四十多岁消费者，是Werner为吸引年轻买家而制定的突破计划的一部分，这些年轻买家使得像宝马Z3这样的车型成为热销车。但他设想的变化远比这更为大胆——这些变化在十年前的梅赛德斯是没人会想到的。Werner希望吸引那些渴望梅赛德斯品质但需要既能作为多功能休闲车又能作为家庭用车的客户，这些车能够应对崎岖地形或城市街道，并提供最佳安全性。因此，他考虑的是小型车，吸引全新的买家群体到梅赛德斯品牌，并在五年内将汽车销量翻倍，达到120万辆。竞争对手宝马通过在1994年收购英国濒临破产的罗孚集团，年销量突破100万辆。Werner则选择了更为艰难的方式——通过内部增长。

在1997年秋季法兰克福车展上，梅赛德斯将推出其有史以来制造的最小车型A-Class，长11英尺，售价约为2万美元。在1998年，梅赛德斯将与瑞士的SMH Swatch手表制造商合作推出售价1万美元的Smart微型车——仅长7.5英尺——用于城市出行，旨在吸引希望拥有环保第二辆车的富裕欧洲人。Swatch首席执行官Nicholas G. Hayek自豪地表示，“Swatchmobile”是为“两个和一箱啤酒”设计的。

研发驱动。梅赛德斯计划在欧洲每年生产20万辆每种车型。加上1997年在阿拉巴马州生产的M-Class四轮驱动车型，这些新车型将使梅赛德斯成为年产120万辆乘用车的全系列汽车制造商。Werner表示：“我们必须学会从小批量的独特汽车中赚钱。”

在接下来的三年里，梅赛德斯将投入160亿美元用于资本支出和研发，其中三分之一仅用于新车型。即便如此，车型的洪流也不会结束。根据当地报道，梅赛德斯到2008年将推出近30款新车型。维尔纳拒绝对这些报道发表评论，但表示：“我们将推出更多的产品线。”

维尔纳喜欢玩这个游戏。他是一位运动爱好者，游泳、滑雪、骑自行车和打网球，他差点成为一名会计师。作为一位成功银行董事的五个儿子中的长子，他开始了艰苦的七年德国审计师培训。在第一阶段后，他回忆道：“我的教授告诉我先去获得一些现实生活的经验。”与轮胎制造商优尼罗伊的实习工作成为了一个转折点。只要他作为销售员上路，他就如鱼得水。即使现在，他在推销产品时也从未感到比这更快乐。

批评者担心，超竞争的维尔纳可能最终会使单位销量翻倍，而利润减半。他们迅速指出，梅赛德斯不久前几乎无法在其核心奢侈品牌上获得利润。当大众生产商如菲亚特和大众汽车常常挣扎时，它如何能在小型汽车上获得合理的利润？内部文件表明，维尔纳的品牌扩展，如A级车，将降低整体投资回报率。尽管如此，他们设定了令人畏惧的目标：到世纪末，梅赛德斯的销售额可能飙升40%，达到670亿美元，净利润几乎三倍，达到36亿美元，员工人数不变。

维尔纳的雄心并没有让他的朋友和商业伙伴、底特律柴油公司董事长罗杰·S·彭斯基感到惊讶，戴姆勒在该公司拥有20%的股份。“他是一个冒险者，”彭斯基说。然而，一些分析师认为维尔纳在预测小型汽车的需求时可能过于乐观。伦敦的DRI/McGraw-Hill顾问预测，A级车的销售在1999年可能达到125,000辆，远低于200,000辆的欧洲生产能力，因为该细分市场竞争激烈。而宝马拒绝了制造小型双座轿车的想法，因为“这种车的可能用途非常有限，”一位宝马消息人士表示。“法兰克福私人银行施罗德·门赫梅耶·亨斯特（SMH）的合伙人托马斯·R·霍尔姆斯抱怨道，‘[梅赛德斯]将制造一些其他人也在制造的东西，而不是坚持他们在奢侈市场所知道的东西。’”

并非如此，韦尔纳反驳道。作为一名专注的销售员，他会告诉任何愿意倾听的人，A-Class构成了一个全新的高端或豪华小型车市场细分。它的确看起来与众不同。车身短而高，使得内部空间与E-Class一样宽敞。发动机的布局使其在正面碰撞时会向下沉入车底，而不是像传统设计那样朝向乘客。一些外部人士同意韦尔纳的看法。“这不仅仅是一个新的小型车市场进入者——它有着独特的个性，”前福特汽车公司高管卡尔·E·卢德维希森说，他现在是伦敦咨询公司卢德维希森协会的主席。

关键问题是梅赛德斯是否具备在小型车上盈利的成本控制能力。五到十年前，他们可能会失败。但现在，卢德维希森说，“他们拥有将项目按预算完成的工具。这在韦尔纳之前的时代是不可想象的。”

在1993年，韦尔纳接手时，梅赛德斯已经陷入了8亿美元的亏损，大卖的E-Class和C-Class车型分别已经有八年和十年历史，生产量勉强超过50万辆。公司在董事会与车间之间有六层管理层。韦尔纳将其精简为四层，因为根据麦肯锡公司的研究，数百名经理的成本超过了他们带来的收入。

工厂经理被赋予了控制自己扩张预算的责任。一旦他们必须对支出负责，他们就放弃了积累最大预算的坏习惯。在一次活动中，韦尔纳让所有经理草拟辞职信。信息是：你们的工作取决于你们在梅赛德斯转型中所提供的帮助。

最大的挑战是重新塑造企业文化。长期以来由工程师主导，老梅赛德斯的做法是无论成本如何都要制造出尽可能最好的汽车，然后通过在不断膨胀的成本上加上利润率来设定价格。维尔纳改变了这一策略，设定了一个目标标价，然后围绕这个价格进行生产。乘用车部门负责人尤尔根·哈伯特解释道：“我们必须打破每款新车都必须更重、拥有更多技术——并且更昂贵的假设。”

这一切都是必然的。到1990年，梅赛德斯面临来自麻省理工学院国际机动车项目（IMVP）和麦肯锡研究的震惊证据，自1985年以来，它与丰田等日本生产商之间出现了巨大的35%的生产力差距。

巨大的收益。维尔纳告诉他的工程师们迅速简化制造流程。因此，过去两年生产力提高了30%，节省了23亿美元。巨大的收益来自于重大车型变更，这允许进行广泛的重新设计和成本清理。

因此，梅赛德斯能够在美国将C级车定价为29,900美元，比竞争对手雷克萨斯ES300便宜700美元。五年前，相应的“宝宝奔驰”190的价格比入门级雷克萨斯ES250贵9,800美元。

解决美国市场的问题是新梅赛德斯技能的关键考验。到1993年，梅赛德斯-奔驰北美市场负责人迈克尔·杰克逊紧急敦促他的德国老板在美国重新塑造梅赛德斯的形象。“我们需要与婴儿潮一代建立联系，”杰克逊说，他自己曾是一名经销商。“我们需要让人们说梅赛德斯-奔驰是最适合我的汽车。”这意味着要降低价格以吸引40岁以上的买家。但这也意味着要迎合美国市场的独特需求。在一次事件中，美国经销商向困惑的德国人施压要求提供杯架。现在E级轿车配备了一个巧妙的可伸缩杯架。

梅赛德斯也在广告上进行了激进的改变，从强调工程的正式、尊敬的广告转向使用幽默来吸引婴儿潮一代。广告公司Lowe SMS现在有广告片展示一辆梅赛德斯穿越犀牛群，还有一则使用珍妮斯·乔普林60年代的歌词“主啊，您能为我买一辆梅赛德斯-奔驰吗？”的广告。梅赛德斯在美国的汽车销售同比增长了17%。

维尔纳必须继续努力。日本竞争对手正在施加压力。日产汽车公司和丰田，英菲尼迪和雷克萨斯的制造商，旨在每款车型上节省30%到50%的成本。例如，丰田去年削减了12亿美元的成本，尽管销售下降，但利润几乎增长了14%。瑞银证券东京的汽车分析师彼得·博德曼表示：“德国人正在追逐一个移动的目标。”

需求减弱？尽管如此，维尔纳的新车型和定价组合使得上半年创下了315,000辆汽车的销售记录，比1995年同期增长了7.2%，并实现了150亿美元的收入，增长了12%。下半年将会很艰难，因为西欧的需求正在减弱。但维尔纳承诺利润将恢复到1995年的水平。

像其他汽车制造商一样，梅赛德斯急于将制造业分散到全球。它迫切需要开拓新的卡车和汽车市场。并且必须找到新的、更便宜的供应来源和新的制造地点，例如中国和印度。维尔纳的雄心勃勃的目标是在未来10年内将梅赛德斯在德国以外生产的汽车比例提高到25%，而目前仅为5%。

小型汽车。斯沃琪汽车。新的销售技巧。中国的工厂。梅赛德斯必须迅速掌握的新项目和努力的清单很长，尤其对于一个重新设计一个简单的车灯曾经需要几个月的公司来说。咨询公司Jacobs & Associates的总裁苏珊·G·雅各布斯在新泽西州拉瑟福德表示：“对于梅赛德斯来说，改变太少比改变太多更大的错误。”改变太少是赫尔穆特·维尔纳永远不会犯的错误。