平衡工作与家庭 - 彭博社

你是一位出色的经理，听说你是个不错的上司。你善待你的员工。但你也有产品需要销售——自从去年的重组以来，提案和请求像狂风暴雨般向你袭来。你的员工似乎有些疲惫——这并不奇怪，毕竟他们早上7:30就到办公室参加日常简报，直到六点多才离开。你仍在努力参加你孩子的足球比赛。你甚至记不清上一次和妻子长谈是什么时候了（尽管你们会交换电子邮件）。

“工作和家庭”？是的，没错。你听说过公司提供的一些项目。儿童保育、灵活的工作时间，类似的东西。实际上，只有少数员工在使用这些项目，但他们主要是有小孩的女性——而不是想要职业发展的人员。不是你的老板。也不是你的员工。坦率地说，你觉得这完全是胡说八道。

明确的收益。你可能想和田纳西第一国家公司的人谈谈。三年前，他们开始认真对待家庭问题，把它们视为战略商业问题。银行取消了许多工作规则，让员工自己决定哪个时间表最有效——“因为他们知道工作和生活中需要做什么，”部门主管贝基·蒂普顿说。然后，他们引入了一系列项目来减轻家庭干扰，进行了不懈的宣传，并让蒂普顿和其他1000名经理接受了3天半的培训。

不久，生产力和客户服务的明显提升显现出来。随着员工对工作场所的控制，“经理们不得不改变他们的商业方式，”首席执行官拉尔夫·霍恩说。最终，被下属评为支持工作与家庭平衡的主管，留住员工的时间是银行平均水平的两倍，并且保留了7%的零售客户。田纳西第一公司表示，更高的留存率在两年内为其带来了55%的利润增长，达到了1.06亿美元。

不信者、怀疑者、普通员工，请注意：工作与家庭的策略不仅已经进入企业主流——它们已成为一种竞争优势。十年前，这些福利是职场母亲的专属领域，如今已扩展到老年护理援助、灵活的工作时间、工作共享、收养福利、现场夏令营、员工帮助热线，甚至——开玩笑的——宠物护理和草坪服务推荐。“工作/生活协调员”和“多样性主任”的头衔已进入官僚术语；该领域的顾问人数激增。在八月的政治大会上，家庭友好性成为热门话题。

换句话说，这是一个高管们冒着风险否认的现象，因为双收入家庭已成为生活的事实。因此，《商业周刊》与波士顿大学的工作与家庭中心共同发起了一项新倡议，以评估公司在家庭友好策略方面的表现。这项近一年的研究目标是通过询问公司和员工描述他们的工作与家庭平衡行为，来识别雇主的最佳实践。雇主如何在关注家庭问题的同时保持生产力增长？员工能否拥有生活并仍然取得进步？

结果为企业管理者提供了一个引人注目的议程。然而，它们也反映了理论与实践之间的巨大鸿沟。在《商业周刊》的调查中，48%的8000名员工表示他们可以“拥有良好的家庭生活并在公司中取得进步”，但60%的人报告管理层在做决策时并没有考虑员工，或者只是“在某种程度上”考虑了。更有意思的是，超过五分之二的人表示工作对他们的家庭生活产生了负面影响。“我可能有灵活性来满足家庭需求……但我在家工作到午夜才能完成我的工作，”一名员工写道。确实，工作与家庭中心主任布拉德利·K·古金斯表示，“虽然许多公司提供福利和项目，但潜在的文化问题仍然没有得到很好的解决。”

在《商业周刊》的研究中，确实出现了十家公司，它们拥有令人印象深刻的战略和成果（表格，76页）。一些领导者并不令人惊讶：杜邦、惠普和摩托罗拉等公司在工作与家庭领域的创新方面已经领先十年或更长时间。其他公司则不那么知名。例如，Eddie Bauer Inc.结合了强大的人本文化和一系列前沿福利。而万豪国际公司则领导着一小组雇主，寻求解决以低工资劳动力为主所带来的问题。

不过，最大的惊喜是获得最高整体评分的公司：第一田纳西州，一家中型地区银行，最近因其进步的工作家庭响应而受到关注。第一田纳西州提供奢华的福利，如现场儿童保育或代金券、工作共享和健身中心。但它也展示了对问题的智能战略视角。它认为，工作和家庭并不是离散的现象。它们必然相互影响，往往是深刻的。因此，解决方案是将家庭问题的考虑融入工作设计、工作流程和组织结构中——就像考虑市场营销问题或工程输入一样。

在实践中，这意味着康斯坦斯·E·温布利和她在银行阿尔科阿（田纳西州）账户对账部门的七位同事为自己确定工作与家庭的平衡。摆脱了出勤指南，文员们调整他们的日程以匹配工作和他们的生活。“我们都是成年人，”温布利说。“这让我对在这里工作感到良好。”当温布利加班时，她的团队成员让她4岁的女儿切尔西在办公室等候，直到他们完成工作。另一个文员小组选择在每个月的中间工作较少的小时，以平衡他们在月底账单邮寄时所投入的加班时间。账单的周转时间缩短了一半。

第一田纳西州的前提——以及其他在《商业周刊》排名中的领导者——是家庭问题影响商业结果。然而，这种思维虽然简单，却让许多公司忽视。通常，管理者将工作与家庭的倡议视为廉价的、政治正确的姿态，是对那些因工资停滞、福利削减和裁员而受到冲击的员工的简单适应。管理者未能认同，而员工则担心通过表现出对工作的承诺不足而破坏自己的职业生涯。

员工承认他们公司拥有丰富的家庭导向项目，但表示这些项目往往无法发挥作用。半数受访者，甚至更多的高薪管理者和专业人士表示，他们在工作中感到“很大”的压力和紧张。男性比女性更可能表示，他们的雇主期望长时间工作，无论这对个人生活有何影响。与此同时，生产和文员工人给出的评分普遍较低，反映出一种与大多数参与公司所声称的友好文化明显不符的紧张情绪。“大多数福利只提供给管理者、技术和办公室员工，”一位员工写道。“轮班员工没有选择。”

该研究对《商业周刊》1000家上市公司的工作与家庭政策和福利进行了评级，这些公司规模从1,243到218,000名美国员工不等。由工作与家庭中心与密歇根大学组织行为学兼职教授菲利普·H·米尔维斯共同设计的初步调查，对雇主自述的项目范围、灵活的工作安排和组织基础设施进行了评分。第二份问卷则发放给每家公司随机选择的500名员工，要求他们评估结果。（一些问题及员工的回答见于这些页面。）

这个项目引发了相当大的好奇心和焦虑。几家以开明的工作家庭策略而闻名的大雇主——尤其是IBM、康宁和强生——拒绝参与，麦格劳-希尔公司，BUSINESS WEEK的母公司，也同样拒绝。最常见的原因是，公司表示他们对将员工的观点暴露在世界的审视下感到谨慎，这也是可以理解的。实际上，GTE公司和AT&T这两家以严格考虑工作与家庭平衡而闻名的公司，由于员工反馈相对较弱而被排除在领导者名单之外——这在一定程度上是由于动摇电信行业的巨大重组，破坏了工人的工作安全感。相比之下，MBNA美国银行尽管受益的员工群体有限，却获得了最高的员工评分。员工们提到了一种文化，虽然正式且要求严格，但满足了平均年龄为28岁的劳动力的需求。

其他雇主提到BUSINESS WEEK的项目与他们自己的内部调查之间存在冲突，或者表示他们根本没有时间。“我们是做汉堡的，”一家麦当劳公司的高管说。“我们不做调查。”还有一些人质疑调查的方法，特别是缺乏确保每个人都遵循相同规则的完全保证。（事实上，一家公司在其员工返回的216份调查中，有145份被发现几乎包含相同的——而且是最佳的——答案，因此被取消资格。）

最终，公司在公开探讨一个仍处于青春期的现象时表示不安——而这个现象仍然建立在“比信仰多一点、比纯科学少一点”的基础上，正如MBNA副董事长兰斯·L·韦弗所说。毕竟，直到1984年，“对工作和家庭问题几乎没有普遍意识”，费斯·A·沃尔回忆道，她领导了杜邦的许多早期倡议，现在负责美国总务管理局的托儿和远程办公工作。大约在那个时候，杜邦、AT&T、IBM和其他几家大型雇主开始应对女性大量涌入劳动力市场所带来的优质托儿需求。

雇主们以前曾走过这条路，例如，在第二次世界大战期间，当女性接管美国工厂时，资助现场日托中心。这一次，需求并没有像男孩们回家时那样消散——议程迅速扩大。雇主们发现了像凯文·墨菲这样的工人，他是位于特拉华州威尔明顿的杜邦地板产品部门的48岁分销规划师。四年前，墨菲86岁的姑姑凯瑟琳·博伊尔中风，导致她无法照顾自己。墨菲是唯一一个留下来帮助她的亲属。

“这完全是新鲜事，”墨菲回忆道。花了两个月的时间才将博伊尔安置在一家护理院，他是通过杜邦合同的推荐机构找到的。在此期间，他每天工作半天。之后，墨菲与他的主管安排了一个灵活的班次，通常在早上6:30开始。这使他能够在姑姑起床时去看望她，工作一整天，然后返回护理院给她喂晚餐并让她上床睡觉。

杜邦对这种灵活性的回报：承诺。“我觉得我欠他们一些回报，”墨菲说。越来越多的证据表明，这种忠诚对盈利能力有着切实的影响。在伊利诺伊州斯科基的私人汽车垫片制造商Fel-Pro Inc.，芝加哥大学副教授苏珊·J·兰伯特发现，利用家庭友好项目的工人更有可能参与团队问题解决，几乎是建议产品或流程改进的两倍。

触动人心。缺勤率和员工流失率的降低更为明显。Aetna Life & Casualty Co.通过将无薪育儿假延长至六个月，将新妈妈的辞职率减半，每年节省了100万美元的招聘和培训费用。家庭与工作研究所发现，1992年在强生公司大规模推出的一系列家庭项目减少了所有工人的缺勤天数。在1993年的一项更广泛的研究中，该研究所确定，能够享受灵活时间和假期的工人更有可能留在他们的雇主那里。

这样的数字正在动摇一些高管。“我们对士气的影响以及吸引和留住我们想要的人才的能力显然会给我们带来经济回报，”礼来公司首席执行官兰德尔·L·托比亚斯说。个人经历促使其他领导者采取行动。惠普公司在路易斯·E·普拉特于1992年成为首席执行官后，开始更加重视家庭友好性。普拉特的第一任妻子在11年前因癌症去世，留下他负责照顾两个年幼的女儿。对于GTE人力资源高级副总裁J·兰德尔·麦克唐纳来说，当他的妻子不得不照顾一位年长亲属时，这个问题切身相关。在匆忙送女儿上学时，他被告知那天是节假日；麦克唐纳最终带着女儿参加了在波士顿的商务会议。

高层对家庭问题的意识和接受是一个起点，54%的调查受访者表示他们的高层确实表现出对家庭平衡的支持。但问题仍然存在：如何将那场光辉的首席执行官演讲转化为比口头承诺更有意义的行动？“这是一个重要问题，却被以边缘的方式对待，”工作/家庭方向公司的首席执行官弗兰·罗杰斯说，该公司是该领域最大的咨询公司。专家表示，大多数公司将其努力限制在儿童保育和老年人护理推荐服务上。每位员工每年的成本为2到3美元，这是一种廉价的解决方案。同样，实施弹性工作时间实际上就像在员工手册中插入一段文字一样简单，根据福利咨询公司Hewitt Associates的数据，到1995年，73%的大公司已经这样做了。

不过，这些程序并不奏效，除非管理者允许它们。七年前，Lisa Latno在Unum Corp.的政策调整部门被上级评为“杰出”表现者，但她仍然准备辞去工作，因为一位主管拒绝了她每周减少10小时工作的请求。她每天通勤三小时，还要抚养一个两岁的儿子。“我坚持了一年，发现这简直无法忍受，”她说。最后，另一位经理Diane Rogers邀请Latno在她的部门担任每周30小时的工作。即使是Rogers也心存顾虑：“如果是我不太熟悉的人，我可能不会那么快接受。”

愿景问题。管理者和员工的承诺来自于一种文化，在这种文化中，家庭平衡的理念是普遍且一致的。在摩托罗拉，这家公司在《商业周刊》的调查中排名第二，工作与生活的愿景声明通过定期的主管培训和员工研讨会得到强化，还有50名专业人员负责全球的项目。这转化为一系列提供给员工的福利，反映了公司的价值观和商业目标：“特别服务”为准父母提供24小时护士热线，以及在最后三个月为父亲提供的寻呼机；长期护理保险为员工的大家庭提供保障。

在Eddie Bauer，随着年销售增长20%威胁到零售商传统的非正式环境，“工作与生活的项目让我们能够保持个人化，”总裁Richard Fersch说。因此，总部咖啡馆会延长营业时间，为忙碌的员工准备外卖餐点带回家，每年提供一天带薪“平衡日”以帮助员工更好地平衡工作与生活。

真正理解这一点的公司更进一步，将家庭支持融入到业务本身。在惠普，首席执行官普拉特要求每个业务部门识别工作与家庭问题，并在年度业务审查中提出行动计划。因此，当惠普的打印机部门面临更高的消费者需求，必须增加制造员工的班次时，它也调查了全天候儿童护理的替代方案。财务经理最近获得批准的一项计划旨在通过重新安排导致高峰期瓶颈的活动、避免人员空缺以及提供技术以允许在家和其他地点工作，从而更高效地完成工作。目标是鼓励更有效的工作，减少员工的倦怠。

福特基金会将在十月初发布的一项关于施乐、康宁和坦登计算机的引人注目的研究强调了惠普的方法。一组研究人员发现，成功的解决方案涉及重新思考工作流程，而不是寻找让人们的生活适应工作的方式。“处理家庭的通常方式，即经理与员工之间的个别谈判，是不完整的，”麻省理工学院教授洛特·贝林说。“我们必须从人们家庭的角度来看工作是如何构建的，围绕工作的文化、规范。”

就像在第一田纳西州一样，施乐公司的达拉斯客户管理中心的经理将排班的责任交给员工自己，看到缺勤率在一夜之间下降——然后，生产力提高。位于纽约韦伯斯特的一个产品开发团队禁止早晨和深夜的会议，这些会议侵占了家庭时间，并取消了报告，以给工程师更多的思考时间。结果：工程师更快乐，业务历史上首次按时推出新产品。

雇主们正在逐渐意识到像施乐、惠普和第一田纳西这样的例子的重要性。他们最好这样做。一次又一次的民意调查表明，美国工人感到对自己生活的控制感丧失。“公司看到他们有这么多项目，但人们仍然感到非常压力，”家庭与工作研究所的主任艾伦·加林斯基说。毫无疑问，员工在确定自己的家庭平衡方面承担了一些责任。但他们需要帮助。那些认识到这一需求并将工作适应人们生活的公司将赢得员工的忠诚——并由此获得竞争优势。