批发商的仓库充满烦恼 - 彭博社

对于食品批发商Fleming Cos.的首席执行官Robert E. Stauth来说，这是一个罕见的好消息。6月，在Fleming因前客户David’s Supermarkets Inc.提起的欺诈和欺骗行为诉讼被罚款2.11亿美元三个月后，该决定被撤销。当发现法官曾与David的创始人有过财务关系时，法院下令重新审判。

然而，51岁的Stauth在未来几个月需要更多的好消息。由于他所供应的独立超市受到沃尔玛超市等竞争对手的攻击，总部位于俄克拉荷马城的Fleming花费近两年时间改变其定价和交付商品的方式。但尽管进行了雄心勃勃的重组，Stauth的麻烦似乎远未结束。收益和销售额都大幅下滑。批评者抱怨他行动过快，Stauth被迫在计划进行到一半时放慢了脚步。

暴跌。显然，对于全国最大的食品批发商来说，这段时期非常艰难。尽管其对竞争对手Scrivner Inc.的10亿美元收购使得去年销售额增长了11%，达到了175亿美元，但Fleming的收益（不包括一次性事件）却暴跌了33%，降至3760万美元。而在1996年上半年，利润又进一步暴跌了55%，销售额下降了6%。尽管如此，BDS Securities的分析师Wayne J.D. Teetsel认为，转机的开始已经出现。他认为，排除一次性费用后，今年的收益将达到5080万美元，销售额为166亿美元。但投资者似乎对此持谨慎态度。现在的股价约为17，较一年前的约29的高点下跌了。“这次重组纯粹是防御性的，”Smith Barney Inc.的分析师Gary Giblen警告道。“这是一笔巨额投资，目的是为了防止船沉。”

尽管面临来自各方的问题，斯托斯充满信心。他说：“我们绝对走在正确的道路上。”当然，停滞不前不是一个选项。弗莱明越来越迎合一种濒临灭绝的物种——全国的小型独立杂货商。实际上，它是一个中介，连接那些太小而无法自己运营仓库的店主和那些更愿意直接与大型买家打交道的巨型制造商，弗莱明销售从洗发水到汽水的所有商品。

但随着其客户面临来自克罗格公司和沃尔玛等大型连锁店的竞争压力，整个2000亿美元的杂货批发业务正承受着巨大的压力，要求提供更便宜的产品。与此同时，像宝洁公司这样的制造商也在改变规则。像弗莱明这样的批发商传统上通过口袋里装制造商的折扣和促销资金来赚取大部分利润，而不是将其转嫁给零售商。弗莱明和其他公司一样，简单地对客户收取一个固定的百分比加价。但随着宝洁和其他制造商越来越多地转向“日常低价”，他们正在削减昂贵的促销支出。这削弱了批发商微薄的利润。“不需要火箭科学家就能明白，这个行业必须改变其市场营销方式，”安德森咨询公司的合伙人维克托·J·奥勒说。

这正是斯托斯试图做到的。早在1995年初，弗莱明就开始将所有促销资金传递给零售商。为了弥补损失的利润，它引入了一种新的定价系统，试图收取处理、运输和存储商品的真实成本。

困惑。在理论上，这应该使交易更加高效。而且有些人已经适应了。例如，俄勒冈州波特兰Food 4 Less的共同所有者Ron Brake表示，通过学习订购整车货物，他的毛利率从10%上升到了14%。他说：“你知道你到底在支付什么。” “没有隐藏的议程。”

然而，其他人则认为Fleming犯了严重错误。几位与公司关系密切的高管表示，Stauth在突然做出改变之前没有从客户那里获得足够的反馈。一个大问题是：当Fleming裁撤了17位负责其区域仓库的部门总裁时，长期以来的客户关系受到了损害。运营执行副总裁E. Stephen Davis承认：“这造成了更多的困惑。”

一个困惑的客户是Steve Fleming，他是Fleming前董事长的儿子，也是两家圣安东尼奥杂货店的老板。他抱怨新的定价系统基于诸如商品存储时间等数十个变量，过于复杂。他说成本已经增加：“这个程序简直是个噩梦。”

Stauth的批评者还担心公司缺乏管理能力来完成转型。自1993年以来担任Fleming总裁兼首席执行官的Stauth在公司度过了他30年职业生涯的大部分时间。尽管他为前10个职位中的5个招募了外部人才，包括Kraft Foods Inc.的老将总裁William J. Dowd，但一位供应商抱怨说：“他在下层保留了太多老一辈的人。”而David的诉讼也没有帮助。这位前德克萨斯州客户在1993年起诉Fleming，指控Fleming通过系统性地过度收费将其逼近破产。Stauth承认，这些指控吓跑了新客户。

进展缓慢。与此同时，弗莱明最大的竞争对手超值公司（Supervalu Inc.）正在利用其优势。它也在进行变革，但首席执行官迈克尔·W·赖特（Michael W. Wright）行事谨慎。超值公司首先在丹佛周围的100家商店测试了一种新的定价结构，现在将其推广到整个中西部。“我们想确保[零售商]感到舒适，”他说。

随着问题的不断增加，斯托斯（Stauth）在中途放慢了他的改造步伐。在引入新定价并重组17个区域仓库的管理后，斯托斯已对弗莱明的其他16个仓库踩下了刹车。他表示，整个公司将在1999年底之前转向新的结构。

这还要很久——华尔街似乎已经厌倦了等待。“我认为他们可以做到，但关键在于时机和费用，”标准普尔的债务分析师罗纳德·J·巴克（Ronald J. Buck）警告说。尽管如此，始终乐观的斯托斯坚持认为这些举措很快会反映在底线收益上。他的长期目标是：至少实现1%的销售回报，这是弗莱明在1992年最后一次接近的目标。“我们在偿还债务方面走在前面，”他说，“而且我们已经对一半的公司进行了再造。我认为我们不需要感到抱歉。”也许不需要。但赞誉的时刻尚未到来。