繁荣的波音 - 彭博社

没有人会把波音的新任首席执行官菲利普·M·康迪特误认为是个爱打扮的人。但在公司位于西雅图总部的一个“休闲星期五”，他换了四次衣服——早上的会议从壁球服换成了长裤和V领毛衣，然后为退伍军人团体的午餐演讲换上了外套和领带，接着又换回休闲服去工厂参观，最后为晚上的活动换上了西装。称他为变色龙也不为过：这位首席执行官不希望外表妨碍良好的关系。

康迪特是波音公司80年历史上第七位领导者，从背景和举止上看，他似乎特别适应这个时代。与他那些更为正式的前任不同，健谈的康迪特在工程会议或工厂车间与在高管办公室一样游刃有余。他曾在飞机设计、市场营销、销售和项目管理等领域工作，并领导了计算机设计的777宽体飞机的早期开发。但也许他最现代和不符合波音风格的特质是他对业务中人际关系的强烈兴趣。如果康迪特所宣称的希望给予波音“关注人、关注他们在组织中角色”的愿望不仅仅是空谈，那么他可能正是合适的人选，恰逢其时。在波音目前面临的所有挑战中，激励其118,000名员工发挥最佳表现至关重要。

五个月前被任命为首席执行官的55岁康迪特在波音迎来巨大商业周期的上升阶段时接管公司。在经历了三年的收入下降和六年的就业减少后，新飞机的订单涌入速度快于公司生产的速度。新员工的加入速度超过每月1,000人。公司继续开发雄心勃勃的新产品，包括有史以来最大的747和最畅销的737及777的衍生产品。除此之外，波音终于在8月1日以32亿美元收购洛克威尔国际公司的国防和航天部门，加入了航空航天行业的整合趋势。随着业务的蓬勃发展，波音的股票交易接近历史高点，9月17日收盘时为91。

残酷的压力。康迪特的挑战是同时管理所有这些变化和增长。波音今年的收入预计将达到227亿美元，比1995年增长16%，并可能在1997年飙升32%，达到300亿美元。这是他们在1992年的水平。这一激增是由于国内航空公司的命运回暖和亚洲航空业的繁荣。同时，航空公司施加的残酷价格压力，以及来自长期竞争对手麦道和欧洲空客财团的竞争，正在共同导致飞机利润率保持在低位。分析师估计，波音今年的收益将达到11.7亿美元，并在1997年攀升至17.7亿美元。与此同时，该公司的股本回报率仍然只有10%——是航空航天领域最强劲的参与者洛克希德·马丁和主要波音合作伙伴如通用电气和普惠公司的二分之一。

对康迪特来说，最棘手的任务将是尽可能快地制造飞机，同时彻底改变波音设计和制造飞机的方式。到1998年初，该公司计划将747的月产量从2架增加到4架，将777的月产量从3.5架增加到7架，以及将其主力机型737的月产量从7架增加到17架。纽约BT证券公司的航空分析师沃尔夫冈·H·德米施表示，令人担忧的是“波音在繁荣时期往往会失误。”例如，在1980年代末的最后一次繁荣周期中，该公司在747-400的生产上远远落后，惹恼了客户。为了避免此类问题，波音正在进行一项由董事长兼前首席执行官弗兰克·施朗茨发起的全面重组工作。

增加产量和精简生产的双重打击正在给波音的物流带来压力，并使其已经脆弱的劳动力承受负担。就在去年秋天，波音工人进行了成功的69天罢工，以争取工资增加和工作保障。现在，这家公司正在“试图实施变化的速度太快，以至于没有进行必要的细节工作，”国际机械师和航空航天工人协会751区的主席威廉·W·约翰逊说，波音最大的工会。这个夏天，777机翼的生产问题导致公司实施六周的强制加班，并取消了每年两周的八月停工。康迪特表示，这些故障并不严重。“每当你设定要将产量翻倍时，过程不会很顺利，”他观察到。但车间工人表示，生产仍然滞后。

“人际交往者。”作为一名在波音工作了整个职业生涯的公司人，康迪特于1992年被任命为总裁，并在去年四月成为首席执行官。他预计将在施朗茨退休时成为董事长，可能在十二月就会发生。这两个人之间的对比是深刻的。施朗茨虽然受到广泛赞赏，但却显得僵硬和理智——独立研究机构JSA Research的分析师保罗·H·尼斯贝特打趣道：“他是波音的阿尔·戈尔。”约翰逊说，康迪特是“一个人际交往者。”这位新首席执行官开着一辆朴素的福特探险者，有时在公司餐厅吃午餐，并以自发访问生产线与工人交谈而闻名。即使施朗茨也表示，康迪特更外向，更关心员工问题。“在领导风格上存在代际差异，”他说。

这些对比在康迪特担任首席执行官的前100天中得到了突出。波音公司宣布了一项前所未有的10亿美元股票赠予计划，面向所有员工，并在其庞大的华盛顿州埃弗雷特工厂附近开设了首个日托中心。康迪特还宣布计划增加培训支出，并向员工保证，生产力的提高将导致工作岗位的调整，而不是裁员。

康迪特身边围绕着一支增强他技能的执行团队：53岁的波音商用飞机集团总裁罗纳德·B·伍德德；61岁的波音国防与太空集团总裁C·杰拉尔德·金；以及56岁的波音信息与支持服务总裁约翰·D·华纳，公司的运营部门。这四人，加上60岁的首席财务官博伊德·E·吉万，组成了“水晶球”小组，过去三年来每月举行一次非正式的头脑风暴会议。在康迪特担任首席执行官之前，“我们曾讨论过公司想要去的方向。现在我们更多地讨论实施，”金说。

康迪特是一位高大、健壮、面部表情丰富且声音独特、悦耳的男性，散发着自信和热情。他容易且常常大笑，显然具有讽刺感。尽管他以激进的管理风格而闻名，但同事们表示，他也是深思熟虑的，关心团队的意见，有时在决策上争论的时间比其他首席执行官要长得多。

康迪特出生并成长于旧金山附近，他的父亲在加州标准石油公司的研究部门工作，是家中独生子。“飞行，”他说，“是我一直想做的事情。”小时候，他用泛美航空的航线图装饰自己的卧室墙壁。与祖父母的家庭晚餐常常以去旧金山国际机场观看飞机结束。在18岁时，受到祖父在六十多岁时决定学习飞行的启发，康迪特获得了飞行执照。

SHOWMAN。1963年，Condit从加利福尼亚大学伯克利分校毕业，获得机械工程学位，两年后在普林斯顿大学获得航空工程硕士学位。1965年，他加入波音公司，担任超音速运输项目的空气动力学工程师，该项目波音公司开发了多年，但在1971年被取消。从那里开始，他逐步晋升，在757和777项目中发挥了重要作用。“他在80年代初是公司中一颗冉冉升起的明星，”Shrontz回忆道。

Condit在工作之外的生活中低调而私密。他与第二任妻子Jan住在华盛顿州北弯市，这是一个位于西雅图外的乡村小镇，坐落在斯诺夸尔米河旁。他与前妻育有两个成年女儿。尽管他是一个贪婪的信息消费者，涉猎从日本管理技巧到西雅图水手队棒球统计的各种信息，但他称自己是“口头学习者”和“糟糕”的读者：“我读到五页，就想和作者讨论。”他以在家附近的树林中散步思考问题而闻名。他还有点表演欲。在777开发期间，他常常通过唱《歌剧魅影》的片段来娱乐同事。

在波音之外，Condit追求广泛的活动。他是西雅图零售商Nordstrom Inc.和电子仪器制造商Fluke Corp.的董事。他宽敞的家中有一列模型火车，从客厅出发，沿着通往酒窖的楼梯，穿过浴室水槽，进入图书馆。他是歌剧爱好者，在《波希米亚人》和《蝴蝶夫人》之间纠结，难以选择最爱。作为西雅图当代剧院的董事，他发起了一项3500万美元的筹款活动，以建造一个新的剧院。在筹款活动仍然短缺350万美元时，他在一次捐赠者晚宴上展现了他的戏剧天赋，走上讲台，庄重地说道：“锁上门。今晚没有人离开，直到我们把这件事搞定。”只有在那时，他才透露微软公司亿万富翁保罗·艾伦刚刚捐赠了200万美元。

反映他的个性，Condit 对波音的愿景建立在客户和员工关系之上。他希望从他所认为的波音核心竞争力中获利：在大规模系统集成、有效设计和制造方面的专业知识，尤其是对客户的详细了解。“我希望我们能比客户更了解他们自己，”他说。利用对航空运输业务的理解，波音可以越来越多地为航空公司提供“增值”服务，如培训和后勤支持。

对航空公司需求的深入理解当然有助于波音销售和服务飞机。但越来越多地，这也影响了飞机的构思和设计方式。777 项目于1990年正式启动，香港国泰航空有限公司的常务董事 Rod Eddington 说：“这是第一次在设计飞机时有客户的实质性参与。”例如，航空公司希望能够快速重新配置777的内部。因此，波音工程师设计了一种可以在不到72小时内重新安排座位、卫生间和厨房的设计，而旧飞机则需要两到三周。

正是 Condit 在项目早期阶段的引导，他在那里的工作很大程度上表明了他可能会带领波音走向何方。决定性时刻发生在1990年末，在与联合航空公司就其购买首批777飞机的谈判中。波音、空客和麦道公司的代表在联合航空位于芝加哥郊区的总部闭门会议，争夺一份价值数十亿美元的订单。在凌晨2:15，在一场关于法律问题的马拉松会议中，当时联合航空的执行副总裁 James M. Guyette 手写了一份一页纸的备忘录，敦促波音和联合航空“共同设计、生产和推出”一架卓越的飞机。Condit 迅速签署了它。Guyette 将这份文件呈交给当时的联合航空首席执行官 Stephen M. Wolf，波音获得了220亿美元的订单。这份装框的“Guyette 备忘录”现在挂在777项目办公室。“Condit 让我们分享这个过程，”联合航空的777项目经理 Gordon McKinzie 说，他搬到西雅图，与波音工程师一起花了多年时间工作在这架飞机上。“没有他，这一切都不会发生。”

亮点。这种“共同合作”模式在777的推出后仍然存在。如今，麦肯齐正在参与波音最新项目的设计会议，这是一款747巨型客机的两个超高容量型号，预计在2000年交付。尽管这些飞机尚未正式推出——波音的董事会在收到正式订单之前不会批准项目——但它们是为了响应国际航空公司，特别是那些飞往拥挤的亚洲机场的航空公司需求而构思的。747-500将容纳460名乘客，比今天的顶级747-400多40名，并且在不加油的情况下飞行20%更远；747-600将容纳550人，飞行距离约增加6%。

为什么在现有飞机的需求已经超出产能的情况下还要进行如此大规模的项目？这要归咎于波音与欧洲飞机财团空客工业的竞争。1994年，波音售出的飞机数量少于空客，这让波音感到受伤。唯一的亮点是400座以上飞机的市场，波音的747在这一领域独占鳌头；预计1996年利润的32%将来自747。现在，空客正在推销A3XX，这是一款提议中的双层巨型客机，最多可容纳800名乘客。为了削弱这一威胁，波音在九月份于英国法恩伯勒举行的国际航展上采取了不寻常的步骤，提前宣布了扩展版747。由于500座以上飞机的市场可能只有500个单位，许多分析师现在怀疑A3XX是否会被制造。

在制造方面，波音越来越多地使用计算机模拟来更高效地制造飞机。正在进行一系列独立的举措，以简化生产。波音目前使用超过800个令人困惑的计算机系统来规划其复杂的生产计划。在五年内，它的目标是拥有一个包含所有零件和计划的单一平台。一项举措旨在消除浪费的步骤。另一项则旨在简化波音复杂的采购系统，并与关键供应商建立战略关系。波音希望在五年内将外部制造零件的比例从目前的48%提高到52%。

所有这些重新工程的目标不仅仅是降低成本。波音希望显著缩短订单与交付之间的时间。到1998年，它计划将双通道宽体飞机的生产时间从12个月缩短到8个月；单通道飞机的生产时间将从10个月缩短到6个月。对波音来说，主要的好处是降低了持有成本，但更短的交货时间也让客户能够在更接近他们需要飞机的时间下订单——这在快速变化的航空业中是一个巨大的优势。

当然，所有这些都离不开与员工的良好关系。而康迪特对此问题采取了一种令人惊讶的情感化方法。为了打破高级管理人员之间的壁垒，他邀请了大卫·J·怀特，一位来自西雅图的诗人和哲学家，他还曾与AT&T、霍尼韦尔和伊士曼柯达合作。在1994年和1995年进行的一系列为期一周的会议中，高级管理人员在康迪特家中共进晚餐后，聚集在一个巨大的火坑旁，讲述关于波音的故事。怀特说，他和康迪特要求他们写下负面故事并将其扔进火焰中，以驱散波音过去的“黑暗”一面。“菲尔相信，你所讲述的故事就是你将留下的遗产，”怀特说。康迪特还要求管理人员保留鼓舞人心的故事。

事实上，对于一家被称为“克里姆林宫”的公司，波音似乎在进行人际探索方面如火如荼。高级管理人员参加了迈尔斯-布里格斯性格测试，以更好地理解他们的动机。伍德德可以脱口而出结果：“菲尔和我完全是100%的相反，”他说。“我是ESTJ（理性、行政型），而他是INFP（直觉、感知型）。他喜欢探索和超越公认的做法；我倾向于快速做出决定并继续前进。”

与波音的大型工会的关系并不那么融洽。康迪特受到工会领导和普通工人的欢迎，但仍然存在不满。是的，波音今年正在招聘13,000人，但自1989年以来已经裁减了超过60,000个职位。公司表示，它在重新招聘以满足激增的需求时保持谨慎，这一立场得到了机械工人联合会的约翰逊的赞赏，他指出：“这些周期让人感到非常苦涩。”虽然西雅图的航空工人并不短缺，但波音在寻找某些技能的工人时遇到了麻烦，尤其是机械师。它一直在挖掘一些当地供应商的人才，但这会减缓他们的进度，并进一步威胁到波音的进度。

计划中的股票奖金计划显然将有助于员工关系。BT证券的德米施称该计划“具有前瞻性”，并表示招聘和解雇程序已经现代化。但他认为公司在去年的罢工中处理得很糟糕。“他们采取了来自黑暗时代的劳资谈判姿态，”他谈到波音在屈服于大部分工会要求之前采取的强硬立场。德米施说：“他们已经将工会精神灌输给了他们最新的员工。”

康迪特已开始缓解这种紧张情绪，首先向员工保证生产力的提高不会导致裁员。员工们对他的个人风格给予了好评。工作人员讲述了他打断假期参加员工表彰晚会的那次经历，他的手上沾满了修缮项目的油漆，并与每位获奖者握手。

但工人们有一些担忧，康迪特的魅力无法消除。最主要的担忧是工作流出波音，无论是流向其他美国公司还是离岸供应商。在这方面，波音陷入了困境，因为潜在的外国买家越来越要求在大宗资本采购中包含一些“本地内容”，而且波音需要其主要供应商共同承担开发飞机的巨大成本。公司辩称，外包一些工作最终能让更多的美国工人保持就业。

一个更严肃的问题是，愤怒的员工是否会让波音更难以满足其雄心勃勃的交付计划。“士气低落，”夹具和固定装置制造商及IAM工会代表大卫·L·克莱说。“我们甚至还没有开始紧张的工作，已经开始讨论更多的强制加班。”员工和管理层都将问题的很大一部分归咎于零部件短缺。但员工的疲惫也是一个风险。“八个月前，他们告诉我们，新项目将使我们能够用更少的人做两倍的工作，”IAM工会代表和777机翼首席机械师乔恩·F·克莱顿说。“我看到的是，他们只是让一个人做三份工作。”

新市场。康迪特希望改善员工关系的一种方式是缓和波音严苛的商业周期，这对员工尤其困难。这也是波音收购洛克威尔航空资产的原因之一。即使没有洛克威尔，国防和航天工作也占波音业务的约25%。分析师估计，增加洛克威尔将使国防和航天销售在1997年超过80亿美元，而今年为56亿美元。该交易预计将在年底前完成，但在两到三年内不会显著提升底线。

吸引波音收购洛克威尔的一件事是其强大的航天资产，即使国防业务不景气也可能会繁荣。作为国际空间站的主要承包商，波音将通过收购洛克威尔获得管理现有航天飞机的责任。洛克威尔还带来了可重复使用火箭的专业知识，这将帮助波音进行海上发射，这是一个从改装的海上石油平台发射商业卫星的项目。

另一个潜在的多元化途径是高利润的信息服务合同。分析师推测，公司可以利用其系统专业知识和航空旅行知识，进入空中交通管制和预订系统等市场。康迪特不会对具体计划发表评论，但波音已将提供外部计算服务的部门划归国防与太空部门，在那里更有利于接触政府客户。

康迪特能否管理他必须完成的所有任务？他承认自己在商业繁荣的前沿接手的运气。收入激增将有助于资助波音雄心勃勃的持续改造，但这也将给整个组织带来压力。幸运的是，波音的竞争对手和有时的合作伙伴诺斯罗普·格鲁曼的首席执行官肯特·克雷萨观察到，计算机和通信的增加使用意味着航空航天公司今天比上一个繁荣期更好地应对增长。“做得更好的种子已经存在，”克雷萨说。现在轮到康迪特来培育这些在波音种下的种子的成长。