德意志银行的大赌注 - 彭博社

风河系统公司（Wind River Systems Inc.）选择了一个糟糕的时机进行股票发行。位于加利福尼亚州阿拉米达的软件公司原定于7月11日发行330万股新股——正值科技股遭遇多年最严重的市场调整之际。预计在这一周内将有近二十项科技交易被推迟或取消。然而，在那个紧张的星期四，风河的银行联系了所有他们认识的美国机构投资者，并成功地售出了每一股股票。银行在这笔交易中也赚了钱。

这是华尔街的奇才们完成的奇迹吗？不，这是德国德意志银行（Deutsche Bank），在美国首次担任新科技发行的主承销商时感到紧张。这笔交易对弗兰克·P·夸特罗（Frank P. Quattrone）来说是一个重要的里程碑，他是德意志银行在三个月前以数百万美元的薪酬从摩根士丹利（Morgan Stanley & Co.）挖来的科技专家，这一举动在金融界引起了广泛关注。

德意志银行需要更多这样的胜利。在其126年的历史中，该银行大部分时间都抵制变革，如今资产达4710亿美元的德意志银行正在从头到尾进行自我重塑。在主席希尔玛·科珀（Hilmar Kopper）的领导下，德意志银行正试图在竞争激烈的投资银行领域塑造新的全球竞争者身份。

这是科珀和他的同事们称之为不可避免的战略。这也是该银行自战后重建以来追求的最具风险的战略。德意志银行过于保守，建立了在关系银行的舒适世界中的特许经营，向德国公司贷款，而这些公司通常也持有其股份。

现在，德意志银行与其大陆竞争对手一起，意识到旧的银行文化注定要灭亡。华尔街和伦敦金融城的重量级公司正在强势介入欧洲的私有化和并购。而欧洲银行再也无法依靠通过作为个人贷款人向数千家中型公司收取丰厚的费用。

所以，Kopper在1989年策划了他所在银行收购伦敦的摩根·格伦费尔PLC，15个月前将德意志的全球投资活动纳入德意志摩根·格伦费尔（DMG）旗下。未来可能会有更多收购。行业内反复传言德意志可能会瞄准一家大型美国公司，如雷曼兄弟公司或所罗门兄弟公司。Kopper说：“我不排除这种可能，但这不是本世纪的事。要让DMG全面运转需要三年。”

糟糕的机会。德意志正在多个领域作斗争。在国内，Kopper正在削减国内业务的成本，同时与总部位于慕尼黑的巨型保险公司安联争夺德国金融服务行业的主导地位。在亚洲，该银行正将新人才与拥有前殖民地关系的老牌英国银行以及蓬勃发展的中国银行、日本银行和美国银行进行竞争。在美国，Kopper试图打破其他欧洲银行在进入“顶级行列”或华尔街顶级公司的运气不佳的局面。

德意志的机会似乎不太乐观。1980年代，日本对美国银行市场的攻击使新进入者损失了数十亿美元，因为他们试图通过接受微薄的利润来赢得新业务。日本人从未取得突破，而没有任何一家欧洲银行在独立运营时表现得更好。

控制一家全球投资银行比管理一家稳健的商业银行要困难得多。上个月，德意志不得不支付2.8亿美元，以弥补由DMG的摩根·格伦费尔资产管理单位在伦敦管理的两个共同基金的损失。而在9月25日，穆迪投资者服务公司将德意志的AAA评级列入审查，理由是“由于该集团激进的全球扩张战略所带来的业务和资产负债表风险。”

这样的审查使得在国内零售银行削减成本变得更加紧迫。德意志银行是德国三大银行中效率最低的，成本约占净收入的70%。其资本回报率约为9%，而美国银行的平均水平超过20%。

因此，该银行正在进行彻底的国内重组。到今年年底，科珀将裁减1992年底雇佣的52,600名国内员工中的20%。其18个区域超级分行中的一半，即老德意志银行的经典领地，将很快关闭。所有分行的后台工作已经集中在仅四个区域技术中心。

逻辑契合。为了表明他对维持德意志银行在国内地位的认真态度，科珀在7月10日宣布，该银行已收购位于慕尼黑的巴伐利亚银行5.2%的股份，后者是德国第五大银行。这一策略使德意志在德国银行业广泛预期的整合过程中拥有了决定性的发言权。巴伐利亚银行和德意志银行是逻辑上的契合。巴伐利亚银行的分行集中在南德，而德意志在该地区较弱，并且它拥有德意志所缺乏的业务优势。例如，它在房地产融资方面是欧洲市场的领导者。法兰克福的瑞士银行分析师曼弗雷德·皮昂特克表示，这种关系“非常有意义”。

但科珀面临的问题是，投资银行的高昂招聘成本正在吞噬国内削减的节省。事实上，德意志银行的高薪酬让竞争对手愤怒地表示，德意志正在推高整个行业的成本。竞争对手还声称，德意志通过严重低价其服务“购买”交易，像日本那样。DMG主席迈克尔·多布森承认，像竞争对手一样，该银行将牺牲利润率以达成一个里程碑式的私有化交易。例如。但他说，德意志银行也常常被削价竞争。

确实，这家银行在1995年在欧洲首次公开募股中排名第11，仅次于摩根士丹利和美林证券公司。同时，随着银行在其转型上花费数十亿，股东们发现德意志银行的股票在一个炙热的牛市中也一直横盘整理（图表）。

然而，61岁的科珀声称，银行别无选择，只能采取激烈的措施，无论这些措施多么昂贵或有争议。与其盎格鲁-撒克逊同行不同，德意志银行像其他大陆“综合”银行一样，进行商业、投资和商业银行业务，如果继续主要依赖其商业业务，德意志银行面临着变得极其不盈利的危险。

这就是为什么在截至1996年底的两年中，科珀预计将花费约7.3亿美元——大约是去年14亿美元合并净利润的一半——来招聘员工并在全球范围内安装高价技术。让这个昂贵的赌注获得回报将是一项艰巨的任务。在美国，德意志银行北美控股公司（DBNA）主席卡特·麦克莱伦表示，今年投资银行收入将比1995年的“非常温和”的基础大幅上升。然而，一位曾在纽约工作的DBNA高管声称，北美每年亏损1亿美元，尚未加上来自现有业务和从ITT公司收购的商业金融部门的收益。

科珀和他的副手们坚定支持他们的战略。他坚持认为，DMG的薪酬仅比市场平均水平高出3%。北美的麦克莱伦表示，他今年在美国增加了600名员工，使总人数达到1800人：“建立比购买便宜得多。”从长远来看，这可能是正确的。但银行业的传闻称，DMG在伦敦从华尔街招聘的一些高薪员工仍然在美国保留着他们的家庭和房子，准备在他们的奖金保障到期后回家。

德意志银行无法承受投资银行业务中的旋转门。根据麦克莱伦的说法，新收入需要时间来建立：资本市场需要六个月到一年，而其他业务线则需要一到两年。科珀正处于快速上升的成本与收入缓慢改善之间的夹缝中。一位香港竞争对手直言不讳：“他们在这里愿意亏损多久？什么样的事件会导致他们重新考虑他们的方法？”

到目前为止没有。距离退休只有几年，科珀显然急于在银行和德国公司上留下自己的印记。尽管风险很高，他仍然坚持——或许带着一点德意志的傲慢——他的战略可以成功。如果成功，科珀将因改变全球投资银行的面貌而被铭记。