德意志银行的大赌注 - 彭博社

风河系统公司选择了一个糟糕的股票发行周。这个硅谷软件公司原定于7月11日发行330万股新股——正值市场调整期间，科技股遭遇了多年来最严重的打击。预计在这一周内将有近二十笔科技交易被推迟或取消。然而，在那个紧张的星期四，风河的投资银行成功地将每一股股票都售出。该银行在这笔交易中也赚了钱。

这是华尔街的奇才们完成的奇迹吗？不，这是强大的德意志银行，在为美国的新科技发行担任主承销商的首个工作中感到紧张。这笔交易对弗兰克·P·夸特罗尼来说是一个重要的转折点，德意志银行在三个月前以数百万美元的薪酬从摩根士丹利公司挖来了这位科技专家。

过时的房屋银行。德意志银行需要更多这样的胜利。在其126年的历史中，该银行大部分时间都抵制变革，现在正试图在其主要业务中进行革命，从国内零售银行到交易。正如变化的世界经济迫使德国重新思考从工资到福利的方方面面，竞争也驱使德意志采取激进的措施。在主席希尔玛·科珀的领导下，德意志银行正试图在竞争激烈的投资银行领域塑造新的全球竞争者身份。

这是科珀和他的同事们称之为不可避免的战略。这也是该银行自战后重建以来追求的最冒险的战略。德意志银行资产达4710亿美元，过于保守，在关系银行的舒适世界中建立了自己的特许经营，向德国公司贷款，而这些公司通常也持有其股份。管理层的严格等级制度模仿普鲁士军队，精挑细选客户，避免风险。它将决策——以及银行真正的盈利能力和储备的细节——严格保密。

现在，德意志银行与其大陆竞争对手一起，知道旧的银行文化注定要灭亡。来自华尔街和伦敦金融城的重量级人物正在侵入欧洲的私有化和合并。而欧洲银行不再能够依靠通过作为中型公司的个人贷款人或Hausbank来收取丰厚的费用。科珀说：“Hausbank已经死了。”

因此，科珀正在引领德意志银行进入全球投资银行业务。他在15个月前通过将银行的全球投资活动合并为重新命名的德意志摩根格伦菲尔（DMG），总部设在伦敦，发起了这一攻势，未来可能会有更多收购。科珀向《商业周刊》阐明了他的目标：“保持并扩大我们在德国投资银行业务中的第一位置，成为顶级欧洲投资银行，同时成为全球参与者集团的一员。”

不利的局面。为了实现这些目标，德意志银行正在多个战线上作斗争。在国内，科珀正在削减国内业务的成本，同时与总部位于慕尼黑的巨头保险公司安联争夺德国金融服务行业的主导地位。在亚洲，银行正在将新人才与拥有前殖民地关系的老牌英国银行以及蓬勃发展的中国银行、日本银行和美国银行进行对抗。在美国，科珀试图打破其他欧洲银行在进入“顶级行列”或华尔街顶级公司的运气不佳的局面。形势似乎对德意志银行不利。1980年代，日本对美国银行市场的攻击使新进入者损失了数十亿美元，因为他们试图通过接受微薄的利润来赢得新业务。尽管他们的定价低于市场，然而日本银行从未取得过突破。没有任何一家欧洲银行能够独自表现得更好。

此外，控制一家全球投资银行比监控一家稳健的商业银行要困难得多。上个月，德意志银行不得不支付2.8亿美元，以弥补由DMG的摩根·格伦费尔资产管理公司在伦敦管理的两个共同基金的损失。而在9月25日，债务评级机构穆迪将德意志银行的AAA评级列入审查，理由是“由于集团的激进全球扩张战略，导致的商业和资产负债表风险。”

这种审查使得在国内零售银行削减成本变得更加紧迫。德意志银行是德国三大银行中效率最低的，成本约占净收入的70%。其资本回报率约为9%，而美国银行的平均水平超过20%。投资银行业务远未实现自负盈亏，尤其是在德意志银行继续提供高额薪酬的情况下。

这种招聘热潮引发了全球竞争对手的批评。美国和亚洲的成熟股权公司抱怨，德意志银行用来吸引新人才的丰厚薪酬包正在推高整个行业的成本。竞争对手还声称，德意志银行通过严重低估其服务价格，像日本一样在“购买”交易。DMG主席迈克尔·多布森承认，像竞争对手一样，该银行会牺牲利润率来达成一个标志性的私有化交易，例如。但他说，德意志银行也经常被压价。

事实上，该银行在1995年在欧洲首次公开募股中排名第11，仅次于摩根士丹利和美林证券。同时，随着该银行在转型上花费数十亿，其股东们发现德意志银行的股票在即使在火热的牛市中也一直横盘整理（图表）。

然而，61岁的科珀（Kopper）在19岁时作为学徒加入银行，并且必须在不到四年的时间内退休，他声称银行别无选择，只能采取激烈的措施，无论这些措施多么昂贵或有争议。与其他大陆“综合”银行不同，德意志银行如果继续主要依赖其商业业务，面临着变得危险性不盈利的风险。

一个共同的恶魔。推动他们的都是同一个恶魔。欧洲的银行数量过多：在欧盟有9500家不同的银行，其中40%仅在德国。利润空间正在缩小，企业客户——甚至是小型客户——越来越善于利用竞争，跨过街道以削减贷款利息费用的几个基点。

尽管科珀通常被认为不如他的前任阿尔弗雷德·赫尔豪森（Alfred Herrhausen）那样具有远见，赫尔豪森于1989年被刺杀，但他一生都在为这一挑战做准备。同行们认为他是德国顶级银行家中最“盎格鲁-撒克逊”的之一。他在纽约投资银行J. Henry Schroder Wagg度过了部分学徒期。在赫尔豪森仍在世时，科珀策划了德意志银行以约14亿美元收购老牌英国商业银行摩根·格伦费尔（Morgan Grenfell）。

经过一段漫长的沉寂，他在专注于重建德意志在统一后东德的影响力时，让摩根·格伦费尔独自发展，他再次挖掘德意志的深厚资金。在截至1996年底的两年内，他预计将花费约7.3亿美元——约为去年14亿美元合并净利润的一半——用于招聘员工和安装高价技术，例如在欧洲和亚洲各地的现代化交易室。

让这个昂贵的赌注获得回报将是一项艰巨的任务。在美国，德意志银行北美区主席卡特·麦克莱兰表示，今年投资银行的收入将比1995年的“非常温和”的基础大幅上升。然而，一位前纽约高管估计，北美每年损失1亿美元，在加上来自现有业务和从ITT公司收购的商业金融部门的收益之前。他声称，所有的新业务“除了增加成本外没有做任何事情。”

科珀的问题在于，投资银行的巨额招聘成本正在吞噬国内削减的节省。即使银行正在追求一种新的和风险较高的全球业务，它也在从头到尾进行国内重组。到今年年底，科珀将裁减1992年底时的52,600名德国员工中的20%。大约一半的18个区域超级分行，老德意志银行的经典领地，将很快关闭。所有分行的后台工作已经集中在仅四个区域技术中心。

为了表明他对维持德意志银行在国内地位的认真态度，科珀在7月10日宣布，银行已在德国第五大银行慕尼黑的巴伐利亚银行中持有5.2%的股份。这一策略使德意志在德国银行业广泛预期的整合过程中拥有了决定性的发言权。巴伐利亚银行和德意志银行是一个合乎逻辑的组合。巴伐利亚银行的分行集中在南德，而德意志在该地区较弱，并且它拥有德意志所缺乏的业务优势。例如，它在房地产融资方面是欧洲市场的领导者。法兰克福的瑞士银行分析师曼弗雷德·皮翁特克表示，这种关系“非常有意义。”

春板。更重要的是，这一策略在德意志银行与总部位于慕尼黑的保险巨头安联之间长期以来的神经战中加大了赌注，以争夺德国金融服务行业的主导地位。科珀本可以购买BV的4.9%股份并保持低调。但他想发出一个信号，表明德意志银行打算继续保持领先地位。“这是大狗在吠叫，”他笑着说。1989年，德意志银行通过拒绝与安联的合作关系并随后单独进入人寿保险市场来刺激安联。其德意志赫罗德部门现在是德国第五大保险公司，保费收入接近25亿美元，而安联的人寿保费为86亿美元。

在科珀巩固德意志银行在欧洲的地位时，他在等待他远道而来的新投资银行人才开始带来真正的成果。他在DMG的雇佣团队，从伦敦的多布森到加州门洛帕克的夸特罗尼的DMG科技集团，已经完成了一些可观的交易。DMG是全球的账簿管理人，负责直接和通过其他银行出售德意志电信部分100亿美元私有化的股份。它还在为法国财政部提供咨询，帮助法国电信即将出售给私营部门。德意志银行为法国零售商欧尚提供咨询，协助其以37亿美元的敌意收购法国最大的收购案——法国码头。而且，它还为德克萨斯太平洋公司以3.3亿美元收购摩托车制造商杜卡迪机械公司结构了意大利最大的杠杆收购。

亚洲招聘热潮。该银行在亚洲也在大力推进。它在那里有一个强大的跳板，在17个国家设有40个分支机构。但当亚太地区主席西蒙·穆雷三年前抵达香港时，德意志银行在投资银行方面的存在并不强大。它主要从事股票经纪和低利润的项目咨询工作。在考虑收购后，德意志银行在短短18个月内雇佣了近600人进入投资银行领域。

从新加坡和日本扩展开来，投资银行家们开始取得进展。“我们在许多市场上与他们碰面——他们确实充满活力，”一位总部位于新加坡的竞争对手的亚洲负责人说。一个由40人组成的项目融资团队为泰国的两座炼油厂、马来西亚价值30亿美元的南北高速公路以及该地区的几个电信项目提供了资金。德意志银行最近为中国顶级高端方便面制造商顶益发行了价值1.58亿美元的新股，并且是曼谷银行有限公司3.5亿美元可转换债券发行的主承销商。穆雷说：“我们还没有与大型美国银行处于同一水平。但我们正在攀登。”

德意志银行通过收购人才的策略让竞争对手们愤怒，科珀开始了一场全球人才争夺战。例如，DMG不仅击败了弗兰克·夸特罗在摩根士丹利所要求的500万美元薪水和奖金套餐，还保证了两年的薪酬，并在此之后提供了利润分享的提议。今年5月，德意志银行以类似的激励措施挖走了ING巴林有限公司的明星拉丁美洲研究团队。一位总部位于伦敦的大型欧洲投资银行的高管抱怨道：“这是一种无差别的招聘。他们不是竞争对手，而是市场上的破坏性力量。”

科珀和他的副手们坚定支持他们的战略。他坚持认为，DMG支付的薪酬仅比市场平均水平高出3%。北美的麦克莱兰表示，今年美国员工人数增加了600人，达到了1800人：“建立比购买便宜得多。”尽管如此，行业内反复传言德意志银行可能很快会瞄准一家大型美国公司，如雷曼兄弟或所罗门兄弟，甚至是像基德·皮博迪这样的小型专业公司。

Kopper回应：“我不会排除这种可能性，但这不是这个世纪的事。要让DMG完全运转起来需要三年的时间。”Dobson同意：“我们对这次扩展持三到五年的观点，但我们确实期待改善底线结果。我们试图做到两全其美。”

然而，批评者质疑Kopper的招聘策略是否打开了文化上的潘多拉魔盒。“德意志银行的方法是有缺陷的，”一家顶级法国银行的高级执行官指责道。“如果你在建立一项业务，关键是要有一种文化，让人们因为想为你工作而工作，而不是因为他们获得了丰厚的报酬。”银行圈传言，DMG的一些高薪聘用的华尔街人才仍然在美国保留着家庭和房产，准备在他们的奖金保障到期后从伦敦返回。

但也有人担心，在DMG中，Kopper建立了一个在德意志银行控制之外的新实体。就在上个月，英国监管机构开始对DMG的资产管理子公司进行调查，调查对象是共同基金经理Peter Young。他管理的其中一只基金，例如，拥有一家高度投机的未上市证券34%的流通股。这超过了英国规则允许的三倍，除非该股票将在12个月内上市。

当内部监督发现这一情况时，Young被解雇，并且现在正受到英国严重欺诈办公室的调查，他 allegedly 违反命令保留了这些股票，并将其转入他所称的“将在卢森堡上市”的工具中。德意志迅速采取行动，限制对其2700亿美元资产管理业务的损害，从基金中购买这些股票并将其记入自己的账簿。“[这花费了]我们资产管理量的约千分之一，”Kopper嗤之以鼻。但这引发了对伦敦问责制的质疑。与损失相关的没有人被指控或逮捕。

资产管理的尴尬并不是德意志银行的第一次。在1994年，这家银行在房地产大亨尤尔根·施奈德逃离德国时被迫承担损失，留下了超过23亿美元的坏账，涉及60家不同的银行。德意志银行记录了2.67亿美元的损失。前一年，德意志银行现在持有16.6%股份的金属和贸易公司Metallgesellschaft，因其 allegedly 隐瞒的石油期货和其他工具，出现了13亿美元的交易损失。科珀声称“我们在救助行动中没有损失一分钱”。但这一事件引发了一系列尚未解决的诉讼。

夹击。德意志银行不能承受太多这样的错误。根据北美的麦克莱兰的说法，新收入的建立需要时间：资本市场需要六个月到一年，其他领域则需要一到两年。科珀正处于快速上升的成本与收入缓慢改善之间的尴尬夹击中。一位香港竞争对手直言不讳：“他们还愿意在这里亏损多久？什么样的事件会导致他们重新考虑他们的做法？”

到目前为止没有。DMG将于11月1日重新进入英国证券交易市场。它还计划在接下来的12个月内在全球范围内推进股权承销，最初从包括电信、媒体、公用事业、金融和金属矿业在内的几个行业中选择。

在退休前仅剩几年时间的希尔玛·科珀显然急于在银行和德国公司上留下自己的印记。尽管风险很高，他仍然坚持——或许带着一点老德意志的傲慢——他的战略可以成功。到目前为止，他已经促使德意志银行持有股份的老牌公司，如戴姆勒-奔驰，进行缩减、公开账本，并对投资者更加负责。如果他能在自己的银行实现同样的变化，他将被铭记为21世纪德国的建筑师之一。