我是老板，这就是为什么 - 彭博社

几个月来，我们的工厂经理们一直在温和地劝说一位夜班工头更加努力工作。但经过四五次会议，包括一次同事们指责他逃避工作的会议，他依然没有改变。你仍然可以在日落时分走进工厂，发现他瘫坐在椅子上，浏览报告，而他的助手们则在努力跟上。“我已经工作了二十年，”他曾对我说。“让年轻人来工作。”

但年轻人看着他混日子只会更加愤怒。甚至有两个人威胁要辞职。意识到这位工头的消极影响，我决定与他对峙。一个下午，我们在会议室见面。我听他为自己的工作伦理辩护。然后，在没有失去冷静的情况下，我明确告诉他，他的闲坐日子已经结束。“我们需要你的才能，你对这些机器的知识，”我说。“但如果你不愿意工作，你就得去别的地方。”

我似乎成功了。在过去的一个月里，这位工头加快了工作节奏，他的同事们也称赞他的努力。但扮演这个强硬角色并不是我在去年二月加入我们家族的袋子制造公司——艾默拉德包装公司时所想象的。作为《商业周刊》的记者，报道员工参与的好处的九年经历让我充满了创建高绩效工作团队的梦想，在这样的团队中，员工友好地解决冲突，积极性高涨。

请提供信息。现实很快就介入了。我发现我对那些不尽力工作的人比我预期的要更加不耐烦。我发现一些员工并不真的想要合作。有些人，比如那位工头，根本不想工作。而大多数员工实际上希望管理层来领导。

他们努力工作，他们希望我们确保其他人也这样做。当我去年夏天询问员工对新公司手册中希望看到的政策的意见时，几十名员工告诉我，他们只希望规则得到执行。有些人甚至希望规则更加严格。一位顶级印刷操作员建议在某人被解雇之前，允许的无故缺勤次数减少。另一位希望迟到的时间限制从15分钟缩短到5分钟。

我还了解到，激励那些积极进取的人并不难。简单的事情，比如提供更多关于我们激烈竞争环境的信息，已经激励了许多员工更好地工作。一位年长的生产线工人开始更加关注新员工，传授如何从我们挑剔的袋子制造机器中获得更多产量的技巧。另一位则推动他的同事们减少浪费。“这一切都影响到底线，”我听到他在某个晚上这样说。

但总会有一些人就是不明白这个道理。去年春天，在我们发放加薪后不久，一位印刷机操作员在停车场逼近我，要求更大的加薪。他坚持认为自己和有15年经验的操作员一样有价值（而他只在这个岗位上工作了九个月）。我指出他已经赚取超过每小时13.50美元的工资，这是学徒的最高工资。我说如果他继续表现良好，他很快会再获得一次加薪。他的回答是：如果他得到更多的薪水，他肯定会表现得更好。

大多数绩效工资计划会随着员工生产力的提高而增加薪水。这个家伙却把这个想法颠倒了。突然间，我失去了冷静。“我告诉你，”我厉声说道。“去找一个愿意给你每小时14.50美元的人，我们看看能否匹配。”两周后他辞职，宣布即使我们把他的薪水翻倍他也不会留下。

也许这位员工即使我没有发脾气也会离开。但让我困扰的是，我可能把他赶走了。我当然不想有一个热头的名声，让员工无法与我沟通。与此同时，他无法理解如果翡翠包装公司繁荣，他也会受益，这让我感到沮丧。毕竟，我们刚刚推出了一个利润分享计划。我们是一家健康的公司。如果他作为团队的一部分工作，难道他看不到从长远来看他会更好么？这次冲突让我想知道是什么让我成为了一名经理。

不过，后来我意识到我对员工参与的信念可能并不是那么不切实际。例如，我是从他关心的同事那里了解到这位表现不佳的 foreman。我只是没有意识到，建立一个团队意味着队长往往需要严厉，而满足优秀员工需要管理层对落后者采取强硬措施。但话说回来，我对经营家族企业的许多先入之见在现实面前并没有站住脚。