可口可乐进入亚洲 - 彭博社

在北中国海滨度假胜地北戴河的肮脏小摊上，堆满了饼干、薯片和香烟，一台崭新的可口可乐冰箱占据了显眼的位置。冰箱里，可乐罐与青岛啤酒、可赛矿泉水和健力宝汽水并排放置。店主是一位30多岁的快乐女性，她承认，加入其他饮料是她对可口可乐的一个承诺的违背。亚特兰大巨头给了她冰箱，作为交换，她承诺只用它来存放可口可乐的产品。不过没关系，许多其他店主也对可口可乐这样做。“他们永远没有机会发现，”她笑着说。

正是在这样的商店里，可口可乐公司的宏伟亚洲雄心面临现实考验。董事长兼首席执行官罗伯托·C·戈伊祖埃塔认为，他的公司在中国、印度和印度尼西亚等大型发展市场几乎拥有无限的机会，这些国家总共拥有24亿人口，几乎占全球总人口的一半。那里的销售增长承诺帮助可口可乐的股票保持在接近历史最高点，1995年股价飙升了惊人的44%。尽管过去十年中，美国的软饮料销售年均增长仅为4.2%，但负责大中华区市场的可口可乐高管预测，未来每个市场的销售额大约每三年将翻一番。

可口可乐通过将自己呈现为最佳投资工具来吸引华尔街，以利用世界上最具活力地区的增长。“可口可乐告诉投资者，‘为什么要去投资所有这些不同的[亚洲]公司，而不来我们这里一站式购物呢？’”萨洛蒙兄弟公司的饮料行业分析师詹妮弗·所罗门说。许多分析师相信，可口可乐几乎可以毫不费力地实现其亚洲梦想。“人均消费如此之低，人口又如此之多，机会是不可思议的，”奥本海默公司的饮料行业分析师罗伊·D·巴里说。

然而，随着可口可乐进入像北戴河这样的地方，它发现持续快速增长并不像宣传的那样容易。与更发达国家不同，可口可乐往往无法控制商家遵循规则。由于基础设施落后，该公司在扩大产品分销方面也面临着巨大的困难。作为进入市场的代价，它面临着对食品加工技术转让的广泛要求。奇怪的规定限制了它在某些地方和某些时间进行配送的能力。选择商业伙伴和雇佣足够的当地员工是严峻的挑战。作为美国消费文化的主要象征之一，可口可乐面临着民族主义者的政治反弹的前景。

可口可乐相信，回报大于风险。这些国家的人口年轻，收入激增，饮料市场尚未开发。印尼有2亿人口，几乎全部是被禁止饮酒的穆斯林，Goizueta称其为“软饮料天堂”。中国和印度的人口更大，对更好口味饮料的渴望同样强烈。在中国，过去十年销售以49%的复合年增长率增长，但人均消费仍仅为每年五份，而美国为343份。可口可乐看到在这些市场建立主导地位的唯一机会，数亿消费者正准备尝试他们的第一瓶可乐。

因此，可口可乐正在增强其营销和制造实力，与少数资金充裕、政治敏锐的合作伙伴合作，他们将投入大量资金来压倒竞争对手。可口可乐及其合作伙伴将在2002年前至少投资20亿美元建设最先进的瓶装厂和分销系统——尽管许多店主没有足够的电力来运行软饮料冷却器。可口可乐正在为从高级当地管理人员到配送司机的每个人提供培训项目。它正在购买冰箱和卡车。它正在升级电线，以便更多商店可以安装冷却器。它每年向从未品尝过这种甜饮料的消费者提供数百万份可口可乐样品。

旧习惯。随着它的快速发展，可口可乐已经成功超越了宿敌百事可乐，后者由于内部企业动荡和当地瓶装商的问题，其国际销售推动已落后。可口可乐真正面临的是改变数百万新客户的饮酒习惯和生活方式，同时满足其在华尔街设定的期望。

最大的奖赏和挑战是中国。为了吸引这个拥有超过12亿人口的国家，该公司做出了前所未有的妥协。1993年，它与中国政府达成了一种便利的合作关系，获得了广泛的市场准入——但代价很高。可口可乐承诺控制其掠夺性本能，承诺从升级当地产业到通过启动新的果汁饮料生产线为农民提供现金收入。北京希望可口可乐在卫生、包装和分销等关键领域提供其专业知识。作为回报，中国允许可口可乐及其合作伙伴投资3亿美元建设10个新的瓶装厂，到1997年底总数达到23个。

该公司投资的初步成果已初见端倪。可口可乐表示，它在中国的软饮料市场占有23%的份额，并预计最终将超过40%。麦肯锡公司的一项新研究称，可口可乐是少数几家有机会在2000年前在中国实现10亿美元销售的消费品公司之一，这得益于其在中国的大规模、系统性投资。

问题是，中国如此庞大，以至于可口可乐无法依赖其通常的方法来确保一切正常。在更发达的市场中，可口可乐的瓶装商直接分销所有产品，使公司对其商品拥有完全的控制权。但在中国，这并不可行，因为大约75%的可口可乐产品通过独立批发商进行。这意味着公司几乎不可能监管冷藏设备、产品展示和定价等事务。在大多数情况下，可口可乐能做的只是发货并寄希望于最好的结果。

农场援助。此外，可口可乐并不总是能够成功地避免民族主义的潮流。1995年，一组全国人民代表大会的立法者呼吁北京限制可口可乐和百事可乐的扩张，以保护当地制造商。这项立法动议促使去年五月宣布，联合企业的软饮料工厂的进一步审批将被搁置。

可口可乐非常认真地对待这种反弹的威胁。它最近资助了剑桥大学教授彼得·诺兰的一项研究，以消除对其未能帮助中国经济的批评。诺兰估计，每个可口可乐工厂的工作岗位会在其他地方创造六个额外的工作岗位。该公司正在大量投资建设农村学校和图书馆。尽管售价较高的天与地果汁饮料--“天地”--在销售代表看来是个失败，但它仍然推出了这一系列产品。他们抱怨说，这款饮料对中国消费者来说太甜且太贵。然而，从政治上讲，它是一个赢家，因为它为当地水果种植者提供了现金。

可口可乐成功的关键在于找到具有资本、管理深度和当地知识的区域合作伙伴，以便将可口可乐推向市场。1988年，可口可乐将其香港瓶装商太古集团带到中国，太古集团是这个英国殖民地最强大的企业集团之一。1993年，可口可乐加快了步伐，引入了来自马来西亚的亿万富翁郭鹤年。虽然郭鹤年是瓶装业务的新手，但他在中国和整个东南亚拥有无与伦比的联系。他利用与当地中国官员的关系，迅速突破繁文缛节，按记录时间建成瓶装厂。

与郭氏的联盟在去年夏天更进一步。郭氏控制着总部位于香港的凯利集团，出资5.3亿美元购买了澳大利亚可口可乐阿马提有限公司8.4%的股份。它是可口可乐的“锚瓶装商”之一，是可口可乐依赖的少数几家帮助其进入市场的公司之一。

与郭氏的结合是在可口可乐亚洲业务负责人道格拉斯·N·达夫的牵头下进行的。在香港出差期间，达夫在郭氏拥有的豪华香格里拉酒店对其展开了追求。两人通过打高尔夫和寻找亚洲艺术品巩固了关系，这也是两人共同的热情所在。七月，达夫在亚特兰大奥运会上招待了郭氏及其家人。得益于郭氏的投资，阿马提正在进行一项6.35亿美元的支出计划，涵盖从世界上最现代化的瓶装工厂到送货自行车车队的所有内容。

“落后于潮流。”目标是重塑曾经疲软的印尼业务。“印尼远远落后于潮流，”阿马提首席执行官诺布·科尔承认。澳大利亚公司最近接管了可口可乐在印尼的大部分瓶装厂，此前可口可乐抛弃了其11家本地瓶装商中的所有，除了一个，认为他们没有资本或管理专业知识来执行可口可乐雄心勃勃的增长计划。

在印度找到合适的合作伙伴也证明是麻烦的。1993年，可口可乐结束了与其原始合作伙伴的艰难关系，该合作伙伴是一位总部位于新加坡的印度商人，后来因无关的欺诈指控被定罪并在监狱中去世。随后，可口可乐以约4000万美元收购了印度顶级软饮料公司Parle Exports。这使其获得了当地顶级软饮料品牌和Parle的54家瓶装厂的访问权。得益于这笔交易，可口可乐拥有的品牌几乎占据了市场的三分之二，远远超过百事可乐。

但是可口可乐与帕尔的联盟注定要出问题。1994年，可口可乐指控帕尔违反合同，未经可口可乐咨询就生产软饮料浓缩液。帕尔的高管声称，他们只是利用旧的剩余库存来生产软饮料。这个问题演变成了一场全面的战争，帕尔的首席执行官拉梅什·乔汉与当时可口可乐印度业务负责人贾耶德夫·拉贾之间发生了激烈的争吵。拉贾随后离开了印度，他的离开似乎有所帮助。可口可乐的高管表示，他们不会对“古老的历史”发表评论，并指出公司在软饮料市场上占有65%的份额，作为问题已解决的证明。

板球联系。现在可口可乐正试图弥补在印度失去的时间。整个夏天，它获得了向其印度业务注入7亿美元的许可。这将使其成为该国最大的外国投资者之一。作为第一步，可口可乐计划在未来几年内在印度建设20到25个新的灌装厂，安德鲁·P·安格尔表示，他负责公司的西南亚部门。正如它将太古和郭氏引入中国一样，可口可乐可能会将另一家主要灌装商引入印度，即总部位于新加坡的F&N可口可乐（私人）有限公司，作为其合作伙伴。

为了赢得印度人民的心和思想，可口可乐积极投资于培养本地形象。它是世界杯板球赛的官方软饮料，这是一项受欢迎的当地运动。当地电视广告不再使用演员，而是利用印度板球迷来推广可口可乐产品。“我们会确定当地的时尚是什么，然后找到与之连接的方法，”在亚特兰大的可口可乐全球品牌经理维尼塔·巴利说，她是印度出生的。

无论它去哪里，可口可乐都带着传教士般的热情来销售其甜味汽水，并试图让当地人远离茶和矿泉水等传统饮品，这些饮品在亚洲的三个大市场中占据主导地位。可口可乐在印度的团队装饰商店，试图传播良好的零售展示将增加销售的福音。公司举办多达15,000名零售商的大型聚会，展示从最新的冷却器和冰箱（可口可乐提供借用）到广告展示的一切。其销售人员挨家挨户寻找新客户。仅在新德里，去年工人们就分发了超过100,000瓶可口可乐和芬达。

在可口可乐征服亚洲三大市场的努力中，政治带来了棘手的障碍。毕竟，可口可乐曾因1949年共产主义接管而被迫撤出中国，并因1977年新德里对公司秘密配方的要求而撤出印度。如今，在制定印度的扩张计划时，可口可乐密切关注来自印度人民党（BJP）的反跨国情绪，该党是印度的印度教民族主义反对党，其成员有时在集会上砸毁可口可乐瓶。今年早些时候，BJP曾短暂执政，但该政府迅速垮台，取而代之的是一个对可口可乐远不那么敌对的中左翼联盟。

在中国，可口可乐表示，北京今年早些时候通过的禁令不会影响其当前开发10个工厂的协议。“他们想看到结果，然后我们将讨论进一步的发展，”达夫说。可口可乐预计在当前一批工厂建设完成后，将获得批准再建10个灌装厂。

可口可乐对政治的起伏并不如对招聘成千上万的成功所需人员那么担忧。“我们最大的挑战是找到合适的人，”戈伊祖埃塔说。在中国，可口可乐每周增加超过100名新员工。它正在派遣60名高管参加在上海的短期课程，学生们将接受财务、劳动关系甚至自信心培训的基础训练。仅在中国的培训费用就将超过200万美元，超过1,800人将在今年参加各种项目的培训。

长期来看。尽管面临障碍，大多数观察人士仍然押注可口可乐的巨轮将继续前行。在距离遥远、人口众多和政治复杂的市场中，单靠快速的攻击是不够的。可口可乐及其瓶装商在该地区所做的大规模资本投入证明了公司知道自己只是开始了一场马拉松。

即使在可口可乐没有完全控制的地方，它仍然表现良好。在中国海岸的北戴河小摊上，老板并没有遵循可口可乐关于独占使用其冷藏设备的严格指示。但她销售的可口可乐罐仍然远远超过往年。如果可口可乐的过去记录可以作为任何指示，她在几年后将会卖出更多。考虑到可口可乐在中国等国家投入的资金和市场营销力量，这家美国公司可能真的能够兑现其华尔街的炒作。