杰克·韦尔奇的安可 - 彭博社

一切开始得很简单。多年来，通用电气公司向由医疗巨头哥伦比亚/HCA医疗公司运营的300多家医院销售CAT扫描仪、磁共振成像仪和其他医疗成像设备。然后在1995年3月，GE说服哥伦比亚让其为整个连锁的成像设备提供服务，包括那些由GE的竞争对手制造的设备。今年年初，它还将几乎所有医疗用品的管理纳入了协议——其中大多数产品线GE甚至没有涉足。

但最精彩的部分还在后头。随着新合同的发展，哥伦比亚的高管邀请了一组GE经理来帮助改善他们的医院运营方式。GE现在正在为哥伦比亚提供其著名的管理技能。从GE传奇的“锻炼”到供应链管理和员工培训的研讨会，GE的高管们正在与哥伦比亚合作以提高生产力。

对于哥伦比亚来说，节省了数千万美元，这是一剂值得吞下的良药。但对于GE来说，收益远不止于增加收入。这种开放式的关系是一个聪明的策略，以便在其最大客户之一身上获得更大的锁定——并且是全球最成功的企业集团正在加速发生的深刻转变的标志。随着GE面临国内增长缓慢和海外大宗商品价格竞争激烈的局面，董事长兼首席执行官约翰·F·韦尔奇再次在转变这家全球巨头。

黄金标准。称之为杰克·韦尔奇的第三次革命。自从竞争激烈的韦尔奇在15年前接管GE以来，他不断重塑这一美国经济的象征。在1980年代，韦尔奇在GE四处奔走，关闭工厂、削减工资单，并无情地削减其乏善可陈的老牌部门。韦尔奇的强硬策略预示着随后的美国企业界的许多再工程。但他并没有就此止步。在他保留的业务中，韦尔奇推动他的经理们变得更加高效。库存被削减，官僚机构被拆除，低效问题被猛烈攻击。

今天，韦尔奇管理着一个比他接手时竞争更为激烈的公司。而韦尔奇本人也成为了其他首席执行官衡量的黄金标准。自1995年初以来，通用电气的股票上涨了86%，达到了95，成为全球最有价值的公司，总市值达到1570亿美元。预计今年的收益将达到74亿美元，通用电气现在有望成为美国最盈利的公司。

但韦尔奇并没有满足于现状。在接受了三重旁路手术后的15个月，以及距离他预期退休还有四年之际，他再次加大了力度。目标是将通用电气重塑为可能是全球唯一的700亿美元增长公司。在这可能成为韦尔奇最终遗产的过程中，这位60岁的高管正在努力确保通用电气在他统治期间所获得的优势上继续发展。

在过去的一年里，韦尔奇发起了两项大型公司范围的倡议，旨在将通用电气的增长提升到稳定的两位数水平。今年年初，他宣布了一项提升通用电气质量的计划，这可能在未来带来数十亿美元的额外收益。但也许最令人惊讶的是，作为美国顶尖制造商之一，他大约在12个月前发起了一项推动收入的努力，旨在让通用电气更深入地进入服务领域。就像韦尔奇所做的一切，这项努力也在被密切关注——这一次——作为在后工业经济中重塑工业公司的模式。

在医疗保健和公用事业等各个领域，韦尔奇预见到提供源于通用电气核心工业优势的复杂服务将带来巨大的增长。在一个没有边界的世界里，韦尔奇告诉他的团队，通用电气不能再仅仅依靠制造商品来繁荣。“我们的工作是销售的不仅仅是盒子，”他说。

为了销售超过盒子，GE高管在过去一年中制定了计划，从帮助公用事业更有效地运行发电厂到为航空公司运营发动机服务商店。GE甚至希望建立和运营企业计算机网络。韦尔奇简单地说：“我们在服务行业中扩展我们的蛋糕。”

高辛烷值。事实上，随着传统工业部门的收入增长放缓，GE长期以来制造的产品越来越像经典的亏损领导者：它们只是让客户进门。而GE所销售的服务很大一部分就是它自己。炫耀其提高效率和压缩成本的技能，GE越来越将自己定位为一种顾问。“问题是我们能否创造一个帮助客户降低运营成本的业务？”GE医疗系统的首席执行官约翰·M·特拉尼说。“现在这是一个问号，但[潜在地]可能会有很多钱。”对于那些努力削减自身成本和提高效率的客户来说，GE的专业知识是一个相当诱人的诱因——这是很少有竞争对手能够匹敌的。“他们已经成为我们团队的一部分，”哥伦比亚/HCA的首席财务官萨姆·格雷科兴奋地说。

对于韦尔奇来说，向服务的推进代表了他在这个巨型企业的漫长职业生涯的巅峰。韦尔奇是波士顿和缅因铁路的一名列车员和一位家庭主妇的儿子，他最初是一名化学工程师。但他顽强的竞争精神使他迅速晋升。在1981年，45岁的他成为首席执行官。

在他担任首席执行官期间，韦尔奇彻底主导了公司。因此，当他在1995年5月接受手术时，立即引发了关于谁将接替他的质疑。但今天，他似乎比大多数同龄人更健康。韦尔奇大多数早晨在跑步机上走五英里，他的繁忙旅行日程定期带他前往欧洲和亚洲。“我感觉很好，”他说。

一个极度私密的人，韦尔奇拒绝谈论他的疾病或继任问题。他在1995年劳动节后全职复工。与他密切合作的人说，如果有什么变化，他似乎比以往更有精力。“他大约有120%。”前花旗银行董事长沃尔特·里斯顿说，他在1993年退休前担任了三十年的通用电气董事。“我认为他实际上比以前更好。”事实上，在公司内部，经理们开玩笑说，韦尔奇的狂热节奏可能会让他们，而不是他，得下一个心脏病。

韦尔奇没有担任任何外部公司董事会，几乎将所有精力都投入到通用电气的运营中。与他的第二任妻子简安静地生活——他与第一任妻子有四个成年子女——韦尔奇在费尔菲尔德乡村俱乐部对面的街道上有一栋房子，以便更好地沉迷于他除了经营通用电气之外最大的热情：高尔夫。他和他的妻子，一位前并购律师，也经常在他们位于南塔基特的第二个家中打高尔夫。自从他的手术以来，公司官员尖锐地指出，韦尔奇的球技比以往更强。今年，他首次打破70杆。

然而，如果韦尔奇拒绝谈论即将到来的过渡，他显然在为最后的冲刺做准备。尽管通用电气是美国最具竞争力的公司之一，但其收入在1990年至1994年间平均每年增长约5%。当然，通用电气在1995年实现了17%的收入增长，收益上升了11%，达到了66亿美元。但很少有人预计这种一次性的激增会重现，因为它主要是由于大规模收购、经济繁荣和NBC的扭转而发生的。尽管如此，韦尔奇认为通用电气可以比1990年代初期做得更好：他的目标是稳定增长超过10%。

无论如何，今年他看起来正朝着交付的方向前进。对于1996年，分析师预计销售额将达到780亿美元，增长11.4%。更好的是，利润预计将增长12.1%，达到74亿美元。为了保持这种势头，韦尔奇正在三个方面推进。他在1990年代初期对全球市场的推动已经带来了巨大的回报。去年，国际收入飙升了34%，达到了270亿美元。

在未来，韦尔奇还寄希望于今年早些时候启动的一个多年度提升质量的计划带来巨大的收益。从在发电厂安装燃气轮机到快速响应故障洗衣机的服务电话，韦尔奇希望通用电气在所有业务中几乎做到完美。通用电气还将其工程思维应用于服务生产力和业务流程等更为模糊的概念。这应该能让通用电气减少营运资金需求并提高生产力。如果成功，韦尔奇的质量推动可能在几年内将运营成本削减70亿到100亿美元。

但为了推动收入增长，韦尔奇越来越多地关注服务。当然，这对通用电气来说并不是一个新领域。几乎从韦尔奇掌舵的那一天起，他就一直在宣扬转向服务的必要性。“我谈论的全部都是进入服务领域的动力，”他回忆道。如今，通用电气近60%的利润来自服务——而1980年这一比例仅为16.4%。他说：“我希望这个比例能达到80%。”

这种转变很大程度上是由于通用电气资本服务的惊人增长。自1985年以来，金融服务部门的收入增长了七倍，从38亿美元增长到今天的265亿美元，而运营利润则从不足5亿美元跃升至近35亿美元。如今，通用电气资本提供了110亿美元总运营利润的近三分之一。通用电气通过1986年收购NBC进入广播领域，也削弱了制造业的角色。NBC的收入翻了一番，达到了40亿美元，而收益达到了7.38亿美元。

现在，韦尔奇正在推进他服务驱动的下一个阶段。他正在推动通用电气核心工业部门的经理们争取更大份额的相关服务。重组专家迈克尔·哈默认为通用电气是一个风向标。“这是美国工业的下一个大浪潮，”他说。“你销售的产品只是你业务的一个组成部分。”

这种新方法是必要的，因为通用电气的许多制造市场增长缓慢，只有个位数的增长。此外，随着产品生命周期缩短和技术变得容易模仿，公司最终几乎没有真正的竞争优势。航空发动机服务负责人威廉·瓦雷斯基表示，韦尔奇寻求15%到20%的资本回报，“我们必须参与更多的食品链。”

巨大的潜力。到目前为止，通用电气的许多努力仍处于初期阶段。但潜力巨大。纳特韦斯特证券公司的通用电气观察员尼古拉斯·P·海曼估计，今天通用电气通过服务其庞大的工业设备安装基础，带来了78亿美元的收入——大约占其收入的11%。到2000年，海曼预计服务收入将翻倍，达到180亿美元。此外，服务的利润率通常比产品销售高出50%。

当然，通用电气并不是孤军奋战。在看到其硬件利润率缩水后，IBM近年来积极进入外包市场。在奥的斯电梯公司，其50亿美元收入的三分之二现在来自服务和维护，因为软件控制的电梯比旧的电气机械模型更可靠。施乐公司在1992年重组了其商业服务部门，以追逐企业复印中心日益增长的外包市场。自从获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖以来，施乐还向沃尔沃和阿莫科公司等客户销售其质量提升技能以及产品。

然而，由于其运营的规模和范围，GE面临着或许是最大的挑战。内部人士表示，这一举措在一年前得到了很大的推动，当时一批新晋高管被任命负责开发多个工业单位的服务。同时，韦尔奇要求副董事长保罗·弗雷斯科成立一个服务委员会，以便高层管理人员可以交流想法。

前往GE医疗系统位于密尔沃基的总部，传统上只是一个高科技成像设备制造商，可以清楚地了解韦尔奇希望GE朝哪个方向发展。与其与哥伦比亚/HCA的多年协议一样，服务竞争对手的产品已经成为一项关键举措。总的来说，服务——包括照顾GE自己庞大的已安装基础——占医疗部门35亿美元收入的40%。

最终推销。为了促进两位数的增长，医疗部门的服务负责人托马斯·邓汉姆正在收购独立的医疗服务商店。今年二月，GE医疗收购了国家医疗诊断公司，这是一家领先的独立成像设备服务商。六个月后，GE又增加了一家私人设备维护保险公司。这些举措让竞争对手感到愤怒。“我不确定当你把其他人都锁在外面时，竞争是否还存在，”飞利浦电子医疗成像部门副总裁卡尔·瑞利说。

然而，这仅仅是个开始。GE医疗花费8000万美元建立了一个现代化的培训中心，配备了电视演播室，以开发教育节目。医院可以支付3000到20000美元的费用，收看关于正确乳腺摄影技术等主题的直播。邓汉姆还试图利用GE自己的管理专业知识来帮助客户更好地运营他们的业务。还有一个最终的销售推销，针对购买一定数量设备和维护的医院：最近，医疗系统的高层管理人员为一家地区医院连锁的执行团队提供了一个半天的管理研讨会，内容包括战略规划、员工评估和时间管理。“他们可能获得了价值10万到20万美元的咨询，”特拉尼说。

即使在公司更传统的部门，类似的变化也在进行中。最近被任命为GE电力系统新全球服务部门负责人的工程师欧内斯特·高特表示，服务委员会的会议帮助他意识到战略收购的价值。高特现在预计他的50%的增长将来自收购和合资企业，这些举措是他在一年前不会考虑的。1995年5月，GE与总部位于米兰的电力公司Societa Nordelettrica签署了一项合资协议。两家公司将在整个欧洲提供公用事业维护和运营服务。

回到美国，高特也在积极追逐他所预见的价值10亿美元的市场，管理独立电力生产商的发电厂，并协调放松管制的公用事业的燃料采购。在一项典型交易中，GE正在为罗德岛的Ocean States Power运营一座500兆瓦的燃气发电厂。当然，许多公用事业和独立能源公司也将发电厂管理视为一个巨大的增长机会。一位竞争对手认为，至少在美国，很少有公用事业会希望以单一套餐的形式购买设备和服务，这可能使定价难以判断。“你可以质疑这是否会如此具有竞争力，”他说。

在GE位于辛辛那提的航空发动机部门，瓦雷斯基现在也认为，服务发动机比制造新发动机更具增长潜力。他设想更多类似于GE在3月与英国航空公司签署的为期10年、价值23亿美元的合同，根据该合同，GE将负责英国航空整个机队85%的发动机维护工作——包括由竞争对手罗尔斯·罗伊斯PLC和普惠公司制造的发动机。

今天，GE 正在忙于转变承运人的维护实践。它正在将 BA 转移到零件的及时库存系统，并在其自己的工厂中建立自我管理团队和其他先进的管理实践。负责 BA 交易的 David J. Kilonback 表示，这一转变为承运人节省了资金和管理时间，并加快了发动机的周转。基于与 BA 的交易，GE 在九月份签署了一项价值 10 亿美元的多年合同，以服务于 USAir Inc. 的 GE 发动机。为了扩大其全球基础，GE 收购了 Celma，这是一家巴西修理厂，年收入约为 1.4 亿美元。

GE 的举措没有被竞争对手忽视。普惠公司也开始推广其自身发动机的服务能力，尽管它远远落后于 GE。而罗尔斯·罗伊斯自 1993 年以来建立了一个价值 3 亿美元的服务部门，最近在香港成立了一家合资企业，为亚太地区的承运人提供服务。

GE 工业部门的管理者们正在开发类似的新市场。交通部门的高管们最近还签署了一项大约 5.5 亿美元的协议，出售和服务 150 台新的机车给伯灵顿北方圣菲公司。他们还与电子专家哈里斯公司成立了一家合资企业，设计和销售类似于空中交通控制中使用的全球定位系统。在一个试点项目中，GE/哈里斯系统使铁路能够在相同长度的轨道上运行两倍的列车。

韦尔奇的新服务推动大部分是为了提升 GE 的工业部门。然而，即使在 GE Capital 内部也出现了新的进取精神。“你不能再通过卖钱来赚钱了，”GE Capital 首席执行官加里·温特说。GE Capital 新转变的最大标志是其快速建立一个价值 50 亿美元的全球计算机外包业务。尽管 GE 长期以来一直为企业客户融资计算机购买并运营帮助台，但现在它希望与 IBM 和 EDS 直接竞争，争夺数百万美元的计算机网络运营合同。今年五月，它收购了 Ameridata Technologies Inc.，这是一家价值 20 亿美元的斯坦福（康涅狄格州）公司，向企业买家销售个人电脑。今年七月，它又收购了快速增长的德国外包公司 CompuNet。

监管障碍。到目前为止，竞争对手似乎更具轻视而非威胁。“从产品公司转变为服务公司比这些人想象的要困难得多，”一位EDS高管嗤之以鼻。佩罗特系统公司首席执行官詹姆斯·A·卡纳维诺补充道：“我们还没有遇到他们。”

但随着企业客户开始转向GE，他们可能很快就会遇到。在1995年的一项交易中，GE高管希望这将成为典型，GE与安德森咨询公司——一家软件服务领导者——联手击败主要竞争对手，获得了一份为期10年、价值3.5亿美元的合同，以管理LTV公司基于主机的计算机需求。

尽管如此，GE在更深入地参与客户运营方面的举动引发了监管障碍。今年八月，司法部指控GE对使用其远程诊断软件进行CAT扫描的医院施加非法限制。GE不允许客户使用其软件来服务竞争对手的设备。这在独立服务提供商中引发了恐慌。“客户希望有选择，”独立服务网络的执行董事克劳迪娅·贝茨纳说。GE表示这起诉讼“毫无根据”。

然而，韦尔奇在重新引导GE时面临的最大挑战可能是人力资源。服务在这家拥有丰富工程遗产的公司中一直是个冷门领域。随着服务领域的精英们获得影响力，这一转变带来了紧张。“对于老旧的设备业务来说，制造最新的高效产品是获得肩章的途径，这一直很困难，”韦尔奇说。

由于客户不愿意为工程完美买单，已经无法回头。随着GE各单位之间的差异模糊，传统制造业务开始更接近其快速发展的服务单位，韦尔奇正在推动整个GE采取更具创业精神的思维方式。这显然是他自15年前开始重新配置公司以来的目标。韦尔奇的GE仍在不断发展中，但其方向毫无疑问。韦尔奇将留下一个与不断变化的美国经济同义的公司。