公司如何窃听以征服 - 彭博社

这是一场残酷的内部公司斗争。一方：孟山都公司Nutrasweet部门焦虑的市场经理。另一方：该子公司的秘密竞争情报（CI）部门。

根据熟悉事件的消息来源，客户在1991年告诉Nutrasweet的销售代表，美国食品和药物管理局即将批准强生公司的竞争甜味剂——苏克拉糖。因此，Nutrasweet的经理向时任董事长兼首席执行官的罗伯特·E·弗林提出了一项为期三年、8400万美元的防御性广告攻势，以帮助维持Nutrasweet在15亿美元市场中占据三分之二的份额。

然后，Nutrasweet的CI部门挺身而出。就像他们借鉴的中央情报局分析师一样，这些企业侦探在FDA和加拿大的监管机构中小心翼翼地培养了联系，加拿大已经批准了苏克拉糖。这些消息来源帮助分析师得出结论，FDA的批准并不迫在眉睫——而且这笔支出将是浪费。这个建议造成了内部摩擦，迫使弗林做出艰难的选择。站在情报分析师一边，他推迟了广告。这是一个明智的决定：五年后，FDA仍然没有批准苏克拉糖。

“必要。”竞争情报如何为公司节省数百万的故事之所以不寻常，仅仅是因为人们愿意讨论它。事实上，美国企业界最大的秘密之一是越来越多的公司设有内部部门来监控竞争对手。自1988年以来，拥有CI部门的大型公司的数量已增加到约10%，估计来自康涅狄格州格拉斯顿伯里的Futures Group Inc.商业情报总监大卫·H·哈克尔罗德。CI“是生存的必要条件，”UGI公司AmeriGas Propane Inc.的退休总裁兼首席执行官罗伯特·C·毛赫宣称，该公司是一家价值10亿美元的宾夕法尼亚州谷Forge的燃气营销商。

什么是竞争情报？这不是非法间谍活动或商业秘密的窃取。相反，它更像是长期以来用于指导公共政策的经典情报收集。但在企业世界中，竞争情报专家有一个更平常的目标：为高管提供一种系统的方法来收集和分析关于竞争对手的公共信息，并利用这些信息做出决策。“我从来不想参与公平的竞争，”奎克州公司董事长兼首席执行官赫伯特·M·鲍姆说。“我希望在我去的每个地方都有优势。”

竞争情报可以在战术和战略上使用。它借用了战略规划的工具和方法，战略规划对市场及公司希望如何定位自己有一个广泛的视角，同时也借用了市场研究，后者更专注于客户的需求。企业侦查者——包括从图书管理员到前政府间谍的任何人——专注于广泛的竞争环境，增加了一种分析的角度：对竞争对手行动的预判。竞争情报充当雷达屏幕，发现新机会或帮助避免灾难。它也是有争议的。模糊的伦理和法律界限使许多人远离这一实践。

使用从互联网冲浪到翻找垃圾箱的各种技术，分析师挖掘出从竞争对手的新产品和制造成本到高管及其决策的所有信息。最奇怪的事情也可能派上用场。安妮·E·塞尔加斯，伊士曼柯达公司的竞争情报主管，定期阅读一份她自己认为有点奇怪的广泛出版物清单。她最喜欢的是《特兰西瓦尼亚时报》，这是一本来自北卡罗来纳州特兰西瓦尼亚县小镇布雷瓦德的半周刊。一家医疗胶卷竞争对手——斯特林诊断成像公司——在那儿有一家工厂，塞尔加斯说这份报纸有很多招聘和裁员的新闻，帮助她了解发生了什么。

数据过剩。然而，仅仅获得大量数据是不够的。多亏了互联网和计算机数据库，信息现在是一种商品，便宜且广泛可得。良好的竞争情报有助于过滤这些噪音，以找到和分析相关事实。“我们不再生活在信息时代，”《竞争情报》一书的作者拉里·卡哈纳（Larry Kahaner）说，这本书在上市六周后就售罄了全部20,000本印刷量。“我们生活在智能时代。”

尽管在欧洲和亚洲早已被接受，竞争情报在美国才刚刚开始扎根。这部分是因为经济全球化，这需要更好的情报来预测来自国外的威胁并渗透海外市场。技术变革和放松管制的加速也在推动这一趋势。被竞争对手突然超越的可能性比以往任何时候都要高，他们可以通过一次创新取得领先。在快速放松管制和重组的行业中，如公用事业和金融服务，明天的主要竞争对手今天可能甚至不在竞争场上。“过去的事情不再那么相关，”洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin Corp.）的总裁兼首席运营官范斯·D·科夫曼（Vance D. Coffman）说。“冰球运动员滑向冰球将要去的地方。你必须以这种方式进行比赛。”

竞争加剧促使折扣券商查尔斯·施瓦布公司（Charles Schwab & Co.）在1994年创建了一个竞争情报项目。施瓦布通过支付顾问访问竞争对手的设施、雇佣竞争公司的员工和询问客户来跟踪传统和新竞争对手。“我们的天线对我们的竞争环境更加敏感，”战略营销高级副总裁威廉·S·博曼（William S. Baughman）指出。

收益可能非常可观。Nutrasweet的弗林去年退休，他估计他的情报部门每年在销售额或未损失的收入方面至少价值5000万美元。然而，CI面临的最高障碍之一是误解。当天然气公用事业公司Pacific Enterprises创建其部门时，其“詹姆斯·邦德式的名声”很快让位于员工意识到“没有人在鞋底的电话里说话，”商业战略总监查尔斯·B·鲁尼回忆道。

这种阴暗的形象得到了那些 allegedly 逾越界限的公司的支持。例如：博赫林格·曼海姆公司于6月19日提起的工业间谍案，指控强生公司的LifeScan Inc.窃取机密数据并窃听销售会议以了解Accu-Easy（博赫林格血液监测设备）的表现。博赫林格正在起诉要求三倍实际损害赔偿和惩罚性赔偿。强生承认了一些不当行为（BW--7月8日），但否认其他指控，并希望解决争端。而失误的成本刚刚变得更加高昂。10月11日，克林顿总统签署了立法，将工业间谍活动定为联邦犯罪，最高可判处15年监禁和1000万美元罚款。

然而，大多数企业间谍所做的工作完全合法，且有些无聊。他们花费数小时参加贸易展览，与证券分析师和供应商交谈。能够在晦涩的地方发现珍贵信息是一项重要资产。去年，一位客户聘请了剑桥（马萨诸塞州）的顾问Fuld & Co.研究竞争对手的生产能力。Fuld发现了一份公司提交给州的公开可用的统一商业法典文件，详细列出了工厂中的每一台设备。“我们发现了金矿，”Fuld的高级副总裁迈克尔·A·桑德曼说。

没有保证。使用竞争情报当然不能保证成功。1992年，默克的降胆固醇药物美伐洛尔正遭受百时美施贵宝公司与药品分销商Medco Containment Services Inc.之间的营销安排的困扰，该安排将百时美施贵宝的普伐他汀替代了美伐洛尔。默克的情报部门得知百时美施贵宝正在与Medco讨论可能的合并。该公司聘请了顾问公司Booz Allen Hamilton & Co.进行模拟，结果发现随着Medco和其他新势力的影响力增长，默克的定价能力将会缩小。默克得出的唯一选择是收购Medco。但一位熟悉事件的消息人士表示，竞争情报部门错过了一个关键细节：百时美施贵宝已经失去了兴趣。因此，默克在1993年以66亿美元收购了Medco——许多人认为这个价格被抬高了。默克拒绝了具体回应，但表示Medco是“一项非常成功的收购”。

情报也可能被竞争对手的反制措施所阻碍，这在涉及柯达和施乐公司的一个阴谋故事中得到了体现。1995年初，一名柯达复印机销售员告诉一名施乐技术员，他正在接受培训以维修施乐产品。这名施乐员工告诉了他的老板，老板将消息传递给了情报部门。利用柯达发布的寻求具有施乐产品经验的人的分类广告等线索，他们验证了柯达的计划——代号为尤利西斯——以维修施乐复印机。

柯达首先出手，成长为最大的独立施乐复印机服务商，并压缩了施乐的利润空间。但这个警告使施乐能够制定一个方案，以重新强调其服务和全面满意保证，这允许复印机因任何原因退货，只要施乐进行维修。到1995年5月，当柯达推出其计划时，施乐已经宣传其产品线三个月了。

柯达进行了反击。它的企业侦探预见到了施乐的举动，因此承诺尊重其竞争对手的保证。然而最终，尤利西斯的服务收益并未弥补柯达在复印机销售中盈利能力的滞后。施乐的利润在1996年第二季度反弹。施乐发言人杰弗里·J·西梅克说：“我们能够减轻对我们市场份额的任何侵蚀。”在九月份，柯达同意将其大部分复印机业务出售给丹卡商业系统公司。施乐的竞争情报团队也预见到了这一交易，并准备了一份新闻回应：他们将以柯达客户为目标。

虽然那场战斗是公开的，但一些竞争情报的尝试却落入了灰色地带。考虑一下三年前，位于伊利诺伊州奥克公园的战术营销协会（TMA）高级合伙人J·尼尔·温多夫为一家食品行业客户进行的“竞争突袭”。其目标是通过以大幅降价来出其不意地抢占市场份额。温多夫的首要任务是分析目标的决策结构，这使得竞争对手的销售代表在与零售商达成交易时有一定的自由裁量权。

首先，温多夫的团队采访了零售商和前员工，以找出销售代表的自由裁量权在哪里结束，以及高层管理人员何时需要批准折扣。然后，他们使用CD-ROM数据库追踪到高管邻居的电话号码。这些侦探并不害羞。一名调查员告诉一位高管的邻居，她想在布朗尼会议上与高管的妻子交谈。邻居说这对夫妇将会在欧洲。结果发现几位高级经理正在进行欧洲工厂考察，温多夫的团队找到了他们的旅行代理人——该代理人提供了行程安排。

这给了温多夫的客户所需的机会。价格削减是在其竞争对手的高管身处多个时区之外时启动的。竞争对手美国管理层的每一个层级都需要几天时间来批准匹配价格，由于时差，更多的时间也因此流失。温多夫表示，许多零售商转向了因为另一家公司无法快速接受订单。他补充说，将信息整合到攻击计划中是关键：“直到你始终如一地做到这一点，你才真正利用了竞争情报的全部价值。”

这种技术有其反对者。马萨诸塞州沃尔瑟姆的本特利学院商业伦理中心主任W. Michael Hoffman嗤之以鼻地说，与旅行代理商交谈“就像查看某人的公文包，差不多就是这样。”即使温多夫也承认，他会认为给邻居打电话“是一种侵犯个人隐私”，并表示这种事情被视为“最后的手段。”

确实，随着情报的使用扩展，它面临着重大障碍，从怀疑的高管到谨慎的律师。其中一个障碍是文化。与日本和法国的高管不同，许多公司热衷于追求竞争情报，有时甚至进行工业间谍活动，一些美国经理则认为这个过程不光彩。生产马桶、刹车和空调的52亿美元美国标准公司首席执行官Emmanuel A. Kampouris表示，他不会超出研究新闻、财务报告和市场研究的范围。“这不是战争，”他说。“我不把我们的竞争对手视为共产主义者或希特勒。”

其他高管则认为，在竞争激烈的世界中，情报是必不可少的。在他的书《成功的基础》中，斯台普斯公司董事长Thomas G. Stemberg讲述了让他的妻子Dola申请与死敌办公用品公司Office Depot Inc.的亚特兰大配送中心的工作。斯台普斯公司自此宣布计划收购Office Depot，正在考虑启动自己的配送服务。Dola在面试前停止了这个过程——但在此之前了解了一些培训方法。虽然一些专家不赞成，但负责竞争研究的斯台普斯执行副总裁Todd Krasnow回应说，招聘广告是请求信息的邀请，而Dola提出的问题是任何申请者都会问的。

反垄断？确实，窥探与非法之间有一条细微且不总是明确的界限。一些公司即使没有窃取机密，也可能陷入法律陷阱。德勤与托许的顾问、宾夕法尼亚大学法学院教授卡罗尔·巴斯里表示，市场份额较大的公司最为担忧。她说，如果市场领导者获取了定价或原材料成本信息并以反竞争的方式使用，可能会违反反垄断法。市场影响力较小的公司面临的风险较少。

对于利用技术收集大量公共数据的公司来说，法律限制问题较小。网页上包含的新产品信息曾经需要几天才能挖掘出来，而数据库则将曾经的信息匮乏转变为同样令人困惑的盛宴。像真实世界情报公司这样的公司应运而生，帮助理清这一迷宫。该公司由前中央情报局官员赫伯特·E·迈耶和软件专家迈克尔·S·平卡斯创立，总部位于俄亥俄州的切斯特兰，提供为中央情报局开发的定制软件。纳什维尔的M·李·史密斯出版公司使用了这一软件包——它通过概念而不是跟踪关键词进行搜索——来帮助评估对隐私和远程办公出版物的需求。

许多公司已经拼凑起电子网络，以收集来自现场的新闻。太平洋企业在七月创建了一个在线系统，使用Lotus Notes和内部网，让员工将信息汇集到一个中央位置。它还将信息收集指南作为行为准则的一部分进行发布。瑞德系统公司的首席信息官费伊·布里尔告诉所有员工，他们的见解至关重要。“你需要知道的80%信息在你公司内部，”她解释道。

为了掩盖他们的行踪，许多公司雇佣顾问。如果竞争对手打电话，目标可能会保持沉默，但如果顾问说他们在进行基准测试，目标会更加开放。这帮助将一个小型行业转变为一个蓬勃发展的业务。例如，Real World Intelligence在过去五年中每年的收益翻了一番，而位于弗吉尼亚州维也纳的Kaiser Associates Inc.在过去两年中将收入翻了一番，达到了约2000万美元。它预计在1997年和1998年将规模翻倍。顾问还帮助公司抵御窥探者（表格），而不压制招募员工和促进创新所需的信息流。

最终，最好的防御可能是良好的情报进攻，正如AT&T、摩托罗拉以及其他一些拥有多年竞争情报运营的公司所知道的那样。在1970年代，摩托罗拉公司的罗伯特·W·加尔文曾在白宫外国情报咨询委员会任职，他对此印象深刻，因此雇佣了前CIA和军事情报人员来建立一个部门。像施乐这样的公司则是通过艰难的方式学习的。在1980年代初，施乐公司被日本竞争对手如佳能进入复印机市场所困扰，施乐官员得出结论，他们需要一个情报部门来阻止市场份额的损失。无论是什么动机，越来越多的公司正在认识到，竞争情报确实胜过竞争愚蠢。