如何在欧洲的震荡中生存 - 彭博社

欧洲的银行面临危险的时刻。它们的本土市场供过于求，竞争压缩了贷款利润。在全球投资银行业务中，它们远远落后于华尔街公司。它们如何定位自己以在洗牌中生存？《商业周刊》关注了欧洲两大玩家制定的截然不同的战略。

在ABN AMRO稳步前行

它正在扩张——但谨慎

荷兰银行巨头ABN Amro Holding的董事长P.J. Kalff在提到尼克·李森时脸色苍白，这位年轻的巴林证券交易员单枪匹马使他的英国400年老东家破产。Kalff决心在他的任期内不发生这样的灾难。当其他欧洲银行全力投入残酷的投资银行和股权交易世界时，Kalff采取了稳步前行的路线。他还确保ABN Amro专注于其核心业务：商业银行。

并不是说这家资产达3840亿美元的银行没有雄心。但与在瑞士和德国的竞争对手花费数十亿建立新业务不同，ABN Amro专注于在国内削减成本，在国外扩展其核心业务，并仅谨慎地进入投资银行。“像我们的竞争对手一样，我们希望在我们的优势上发展，成为一家全球性综合银行，”Kalff说。“但我们有不同的方式达到这个目标。”

一项代价高昂且有争议的收购并不是ABN Amro的风格。德意志银行雇佣明星投资银行团队以创纪录的薪酬也不是它的做法。相反，它正在努力减少支出，而不是增加。谨慎的做法得到了回报。截止1996年6月的六个月，收益比去年同期增长了36.3%，达到约10亿美元，伦敦分析师预测，ABN Amro1996年的股本回报率将达到17.3%，比德意志银行高出近七个百分点。

五年前，由荷兰两大银行集团合并而成的ABN Amro的首要任务是在其本土市场降低成本。从那时起，这家合并后的银行已将国内分支机构从1,462家削减至1,050家，并裁减了4,000名员工，约占12%。在许多瑞士、德国和法国银行几乎刚刚开始重组之际，Kalff表示，ABN Amro的效率目标已经实现。

另一个战略目标是国际扩张。ABN Amro在美国已经拥有强大的存在，拥有一个芝加哥地区的银行网络，该网络始于1979年收购LaSalle National Corp。随后进行了更多收购，ABN Amro现在控制着美国中部的机构，资产约为270亿美元。LaSalle是芝加哥的第二大银行，雇佣6,000人，贡献了ABN Amro超过四分之一的净利润。尽管这家荷兰银行在全球68个国家设有分支机构，Kalff表示：“我们将美国视为我们的第二个本土市场。”

常识。现在，ABN Amro正在未开发的领域扎根，在中亚开设分支机构。但尽管ABN Amro在商业银行方面可能很冒险，但在投资银行方面，它比许多大陆竞争对手要谦逊得多。德意志银行收购了摩根·格伦费尔，德累斯顿银行收购了克莱因沃特·本森，瑞士银行收购了S.G. Warburg——这些都是巨额交易。但ABN Amro在1992年以仅4,500万美元收购了陷入困境的伦敦经纪公司Hoare Govett Ltd。Hoare Govett已经强势回归，现在是英国和荷兰新股发行的领先销售商。

为了扩大其地理覆盖范围，ABN Amro进行了几项小规模的本地证券公司收购。对于ABN Amro的股权和商业银行高级执行副总裁Wilko Jiskoot来说，这种交易是常识。“我们不会在薪资或不确定的收购上花费数十亿，”Jiskoot说。

但这一策略也带来了自身的风险。ABN Amro Hoare Govett在投资银行业务的覆盖范围内存在地理空白，特别是在欧洲大陆和北美。伦敦Salomon Brothers International Ltd.的银行分析师Matthew Cziepliewicz表示：“我没有看到他们在荷兰和英国以外的地方取得任何重大成功。”此外，ABN Amro的商业银行核心仍然容易受到全球银行如花旗银行和汇丰银行的威胁，这些银行能够以具有竞争力的成本为客户提供高水平的服务。

这并没有让Kalff感到困扰，他坚信ABN Amro可以从全球银行中净资产排名第18位提升到前12位。在一些瑞士银行，贷款的利息收入现在仅占收入的35%。而在ABN Amro，这一比例仍然超过60%，Kalff的目标是将这一比例保持在50%以上。他决心证明在经历欧洲银行业大洗牌时，生存可以有不止一种策略。而且他并不打算在这个过程中冒险雇佣像Nick Leeson这样的人。

作者：William Echikson，阿姆斯特丹，Rick Melcher在芝加哥

瑞士银行走向美国

美国交易员重塑其文化

害羞且谦逊的David Solo并不是一个喜欢自夸的人。但当被问及瑞士银行公司在欧洲投资银行中的表现时，这位31岁的SBC投资银行部门首席运营官变得开朗起来。“今天，毫无疑问，我们是唯一一家真正管理良好的非美国银行，”他说。“这里的变化范围是巨大的。”

竞争对手可能会嘲笑索洛的第一点，但很少有人会质疑他的第二点。随着全球投资银行竞争的加剧，迫使所有参与者做出艰难的生存和发展选择，没有其他欧洲银行经历过SBC的文化动荡。首席执行官马塞尔·奥斯佩尔通过两次收购，一次在美国，一次在英国，押注于要想成功，就必须打破SBC的瑞士传统。

当SBC在1991年收购位于芝加哥的O’Connor Partnerships，这家顶尖的期权公司时，它将瑞士最古板的机构之一嫁接到美国交易所的超竞争文化上。随后是两年前收购了S.G. Warburg，英国最大的投资银行和欧洲并购的领导者。瑞士银行的战略是：在工业重组席卷欧洲之际，通过获得交易的内部信息，向领先的美国投资银行发起进攻。

“没有尊重。”摩根士丹利银行分析师奥拉夫·康拉德表示，Warburg迅速融入SBC文化，已经“在其投资银行战略上取得了量子飞跃”。SBC以前仅限于外汇交易和企业融资。而变化仍在继续。今年九月，瑞士银行宣布将减少1700名国内员工，或10%。SBC还为其商业银行业务采用了美国式的风险计算和损失准备要求。分析师表示，这些变化使SBC远远领先于其瑞士竞争对手。

几年前，当SBC收购O’Connor时，观察者们几乎不知道这样的举动即将发生。彼时，奥斯佩尔是国际业务的负责人，被认为对获取衍生品方面的专业知识感兴趣。但内部人士表示，奥斯佩尔看到了迫切需要的文化变革的潜力。“我们最终获得的是一整套新的技能，涉及我们的愿望、知识和经验，”SBC首席财务官彼得·A·乌夫利说道。

当奥康纳身着牛仔布的交易员和量化分析师降临伦敦和苏黎世的SBC单位时，美国人获得了彻底改革管理层次和薪酬体系的绿灯。冲突层出不穷。38岁的沃夫利说，新来者对“根深蒂固的权威结构没有尊重”。但在他所称的与当地瑞士经理的“有时残酷的竞争”中，改革者逐渐建立了一个以利润为导向的国际组织。

SBC高管成为首批欧洲股东价值的倡导者之一。1994年，当国际投资银行部门的股本回报率仅为可怜的2%时，索洛表示，根据协议，大约100名高级经理没有获得奖金。如今，在几乎是美国投资银行独有的公式中，SBC的高级经理将50%的奖金以股票的形式获得。今年，SBC股票仅上涨了3%——但与瑞士竞争对手瑞士信贷和瑞银约5%的股票下跌相比，这一表现仍然较好。

随着对华尔街的13亿美元收购及其一群穿着整齐的伦敦银行家，文化混乱加剧。但SBC积极利用华尔街在欧洲投资银行业务中给予的优势。自1993年以来，它从伦敦的竞争对手那里抢走了关键交易，并将并购收入提高了50%。现在，索洛表示，该公司预计未来几年将迎来一波“巨大的”并购活动，因为欧洲低效的公司被迫整合。

如今，五名美国人和其他三名外国人坐在SBC的25人执行董事会中，而五年前该董事会完全由瑞士人组成。管理层自豪地指出，去年净收益增长了30%，达到了8.35亿美元。苏黎世的分析师预测明年的收益为14亿美元，1998年为16亿美元。毫无疑问，这是一个引人注目的开端。但这只是SBC文化改革是否能使其在全球投资银行中长期跻身前列的第一次考验。

由比尔·贾维茨基在巴黎和伦敦撰写