戴姆勒面临新的谈判曲线 - 彭博社

在担任戴姆勒-奔驰首席执行官的短短18个月内，首席执行官尤尔根·E·施雷姆普为德国最大的工业公司实现了显著的转变。施雷姆普将他继承的顶层控股公司结构拆分为36个运营单位，每个单位直接向戴姆勒董事会报告战略和利润目标。这种亲力亲为的管理系统预计将把这家挣扎中的巨头在1995年亏损37亿美元、销售额为670亿美元的局面转变为今年的12亿美元利润。

然而，戴姆勒的前景可能会因施雷姆普（52岁）与高利润汽车子公司梅赛德斯-奔驰首席执行官赫尔穆特·维尔纳之间爆发的权力斗争而黯淡。施雷姆普希望通过正式吸收梅赛德斯（占集团销售额的80%和大部分净利润）来完成对该集团的精简，将其纳入母公司戴姆勒。维尔纳（60岁）将成为戴姆勒负责汽车的副首席执行官。但维尔纳抵制这一对他权力的限制，认为梅赛德斯需要保持其自身强大的身份和品牌名称。

损害控制。结果将导致施雷姆普实现其到1998年达到12%或更高资本回报率的目标所需的改造进程延迟。戴姆勒监事会内阁的会议于10月22日推迟了对新公司结构的决定，直到明年初。包括德意志银行首席执行官希尔玛·科珀和IG金属工会领导人卡尔·费尔斯坦在内的四人小组还将维尔纳与戴姆勒的五年合同续签（该合同至1997年底到期）推迟到明年。

悬而未决的是施伦普对戴姆勒的最终救助阶段，旨在挽救其前任埃德扎德·罗伊特将戴姆勒转变为“综合高科技公司”的失败计划。为了实现他的愿景，罗伊特在1989年将戴姆勒变成了一家控股公司，拥有四个独立的运营公司：梅赛德斯用于汽车和卡车，戴姆勒·奔驰航空航天（DASA），戴姆勒·奔驰国际服务（Debis）金融和计算机服务公司，以及工程公司AEG。该计划失败的原因在于预期的协同效应并未实现。而罗伊特预计会衰退的汽车业务，仍然是戴姆勒的核心。

施伦普自从作为汽车工程学徒开始职业生涯以来，一直在戴姆勒工作，他为这一代价高昂的失败开出了一个强硬、激进的治疗方案。在维尔纳的支持下，他有效地扫除了罗伊特的部门结构，尽管他保留了旧的法律实体。他削减了管理层，并将戴姆勒帝国的模式建立在美国通用电气公司的基础上。经过一年的血腥裁员，包括关闭AEG和终止DASA早期收购荷兰飞机制造商福克的计划，剩下25个业务单位，其中11个在梅赛德斯的企业旗下。

最后机会？施伦普为了增强他重组的理由，委托美国投资银行高盛公司在今年早些时候研究了全球50大综合企业。他的助手表示，这项尚未公布的研究显示，拥有独立控股公司结构的企业——如罗伊特的戴姆勒——在业绩上始终落后于那些为运营业务提供直接管理的企业，如通用电气。

主席团未能采取行动意味着重组的决定将被抛回到戴姆勒的全体执行董事会，目前该董事会支持施雷姆普的比例为6比1。但维尔纳有强大的盟友。主席科珀就曾表示，戴姆勒不想失去维尔纳。

尽管如此，维尔纳可能正在将自己逼入一个角落。尽管他今年在乘用车领域带领梅赛德斯取得了辉煌的表现，得益于新车型，这些车型可能会使利润高于去年的15亿美元，但仍然存在阴暗的地方。根据一些估计，欧洲卡车部门今年可能会亏损6.5亿美元。许多内部人士将维尔纳合同续签的延迟解读为对他的一次最后警告，要求他服从。

戴姆勒在经历了冯·罗伊特的荒凉岁月后，最不需要的就是管理领域的消耗战。而德国企业将从戴姆勒成功的改造中受益，作为国家企业复兴的推动力。