美国标准变得聪明 - 彭博社
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埃马纽埃尔·A·坎普里斯早早意识到多元化的价值。当他27岁时,他的父亲,一位希腊棉花商人和农民,当时在埃及过着奢华的生活,在1962年被驱逐出境,成为埃及民族主义浪潮中的外国人之一。亚历山大的房子、尼罗河三角洲的200英亩香蕉种植园和一家贸易公司都不复存在。聪明的父亲在希腊进行了几项投资,使家庭重新站稳了脚跟。“如果没有这些,我们将陷入贫困,”他说。
现年61岁的坎普里斯,现在是位于新泽西州皮斯卡塔维的美国标准公司的首席执行官,至今已经走了很远的路。但他对将鸡蛋分散在多个篮子里的信念依然坚定。在许多美国公司缩减到一个核心业务的时代,坎普里斯对“审慎多元化”的信念正在获得回报。随着全球对空调和供暖设备、管道零件和卡车刹车的需求上升,坎普里斯将这家50亿美元的企业转变为一台增长机器。
“像疯了一样。”这真是一个巨大的变化。早在1988年,标准公司通过32亿美元的杠杆收购私有化,以抵御黑与德克公司发起的敌意收购要约。一年后,当时在标准公司工作了24年的坎普里斯被提升为最高职位时,标准公司因经济衰退和巨额债务负担而陷入困境。典型的杠杆收购做法是将其众多业务逐一出售。尽管坎普里斯出售了一些不需要的单位,但他真正的精力投入在改善幸存者上。如今,外界称赞标准公司在平凡的马桶、冷却器和卡车零件中发现黄金的成功,是智能制造的一个典范。管理大师迈克尔·哈默说:“他们学会了如何将制造业务经营得像疯了一样。”
去年,在二月份的首次公开募股(IPO)将Standard重新带回公众市场后,Kampouris结束了亏损。扣除非常项目后的净收入达到了1.418亿美元,销售额增长了惊人的17%,达到了52亿美元。尽管预计今年销售增长将略微放缓至11.5%,分析师预计收入将增长近30%,达到1.84亿美元。投资者们欢呼:自IPO以来,Standard的股票上涨了86%,约为37。“成为信徒并不难,”共同管理两只拥有300万股的Neuberger & Berman Management Inc.共同基金的Kevin L. Risen说。“他们正在彻底改变产品的交付方式。”
Kampouris的秘密是什么?在过去的几年里,Standard简化了从其品牌浴室设备到其Trane和Wabco单位生产的巨型办公空调系统和气动卡车刹车的所有制造方式。Kampouris的工业拼布中的共同线索是一种鲜为人知的制造学科,名为需求流技术(DFT)。通过在其制造工厂中大幅提高生产效率,DFT使Standard能够通过提升整体库存周转率来削减成本。这是指公司每年销售其库存的次数;库存周转越快,资本、工厂和设备的使用效率就越高。
这一技术甚至得到了另一位效率倡导者的赞誉:通用电气首席执行官约翰·F·韦尔奇。几年前,在与Kampouris共进午餐时,韦尔奇听说了Standard的收益,便派遣了十几名GE工程师去研究Standard的工厂。此后,GE利用DFT将制造周期缩短了一半,并在许多工厂中将库存削减了近30%。
一次提升。坎普里斯在1990年出于必要性接触到DFT,当时周期性衰退削弱了销售。他已经将公司削减到他所能承受的程度。“经济每天都会冲击你,”他说。“你总是需要有一部分业务在良好运转。”坎普里斯别无选择,只能着手改善生产过程。听说德克萨斯州泰勒的一家特雷恩工厂的管理者在DFT实验中报告了重大改进,这一理念源自科罗拉多州恩格尔伍德的顾问约翰·R·科斯坦扎,坎普里斯开始在全公司推广DFT。
标准公司的需求流技术借鉴了日本的及时库存系统,并在此基础上有所改进。标准公司负责实施DFT的前科斯坦扎的合伙人大卫·B·格莱迪奇表示,目标不仅仅是削减库存和成品,而是缩短制造时间。格莱迪奇将时间管理技术与“工作流程”的详细研究相结合,重新设计了车间布局,以更高效地组织生产。“这是一场对浪费的无尽战争,因此人们不再等待材料,材料也不再等待使用,”一位生产经理安德鲁·J·史蒂文森说。
例如,在标准公司位于英格兰中部的米德尔维奇工厂,过去需要三周才能制造的浴室设备现在仅需四天就能完成。出窑的产品会立即进行检查、包装并发货——而不是被运走进行这些任务后再存放再发货。在窑旁,工人在烘烤前喷涂颜色。过去,设备是在其他地方喷漆,然后再运过来进行烧制。
DFT 还提高了 Standard 的灵活性,使其生产线能够在一个班次内处理多种不同的产品。在新泽西州特伦顿的史蒂文森炉厂,冲压机操作员过去每班只更换一次 4,000 磅的模具。现在,多亏了一个将模具安装在滚轮上的系统,他们可以在不到五分钟的时间内更换模具。操作员能够在九个不同的零件之间切换,使得该工厂能够按订单生产 202 种不同的炉子型号,数量从之前的少数增加到现在的数量。而且,现在生产一个炉子只需 2 小时 20 分钟,而在 1991 年则需要 15 天。
在 Standard 的运营中——大约 102 家工厂遍布 34 个国家——DFT 带来了类似的收益。因此,Standard 去年将库存周转了 11 次——相比于 1991 年的不到五次。这将运营流动资金从 1991 年的销售额的 8.6% 削减到 1995 年的 4.9%。
同样重要的是,快速的周转意味着 Standard 的单位可以按订单生产商品,同时仍然能够快速交付,以保持即使是最挑剔的客户也满意。在家得宝,Standard 的管道、供暖和空调产品现在在下单后几天内就能送达,而不是几个月。“他们远远领先于许多其他公司,”家得宝公司的商品执行副总裁比尔·哈姆林说。
为了保持领先,坎普里斯现在正在将 DFT 应用于办公室工作。在总部,许多私人办公室已被拆除。控制超过十亿美元销售额的业务主管与销售人员和秘书共享一个公共空间。目标:更快的决策。“这是一个竞争优势,”领导着 3.73 亿美元美国管道集团的 G. Eric Nutter 说,他在一个开放式办公室中工作。“你必须能够改变。”
卡姆普里斯非常了解这一课。他在英国接受教育,1957年获得牛津大学法学学位,原本打算为伦敦劳合社保险交易所工作,但他的父亲要求他回到埃及帮助家族生意。在家族逃离后,卡姆普里斯在一家希腊陶瓷公司找到了工作。他于1965年加入标准公司的希腊部门,并逐步晋升。
适度增长。作为标准公司的老员工,卡姆普里斯有着个人魅力。前副总统丹·奎尔,标准公司的董事,回忆起他们一起参观工厂的经历。“他认识每一个人,”他说。“不仅仅是工厂经理,他还认识后车间的工头,前车间的人,市场和销售人员。他真的掌控一切。”
卡姆普里斯的另一个重要优先事项是削减标准公司的债务。通过定期再融资并再次将公司上市,他将债务从28亿美元削减至18亿美元。如今,其债务与资本比率约为39%,而1988年为87.5%。但偿还债务仍然压制着标准公司的净收入。去年,该公司在支付了3000万美元的早期债务赎回费用后,净收入仅为1.117亿美元。今年,由于会计变更,标准公司可能会报告5100万美元的净亏损。然而,投资者对这些赤字不以为然,指出运营收益健康。SBC Warburg Inc.的股票研究主管巴里·B·班尼斯特预测,1997年净收入将反弹至2.39亿美元。
但由于对其周期性市场不可避免放缓的担忧,卡姆普里斯并没有坐以待毙。他在中国等快速增长的地区建立了合资企业,预计标准公司的管道销售在几年内可能超过美国的销售。而且,忠于他多元化的风格,他正在寻找收购机会。“一些逆周期的东西会很有用,”他说。什么是可能的?制造业的某些东西,可以提高效率。对于标准公司及其世故的首席执行官来说,生产什么并不如生产的速度和质量重要。