克莱斯勒能否继续保持？ - 彭博社

吉普大切诺基在阿根廷的安第斯山脉上轰鸣而行，克莱斯勒总裁罗伯特·A·卢茨掌舵。卢茨来到南美，与记者们一起进行越野旅行，并参加在巴西的汽车展。但当他在尘土飞扬的小径上加速时，他似乎对周围的风景毫无察觉。他心中盘旋着一个在底特律家乡曾经不可想象的问题。“哪里写着克莱斯勒必须在美国市场上永远是第三名？”他说。“谁说我们不能向上移动？”

这是一个空想吗？也许。但随着克莱斯勒公司在美国汽车和轻型卡车市场的份额飙升至历史最高的16%，对于这三大汽车制造商中最小的克莱斯勒来说，这些都是令人振奋的时刻。随着消费者需求趋于平稳和昂贵美国车型的折扣加剧，通用汽车公司和福特汽车公司似乎越来越陷入停滞不前的状态。但克莱斯勒继续在竞争中脱颖而出。

自本世纪初与破产擦肩而过以来，克莱斯勒的收入翻了一番，预计1996年将达到580亿美元。今年，仅热销车型如Ram皮卡、Town & Country厢型车、吉普大切诺基和重新设计的吉普牧马人就将公司推向了超速行驶：截至十月，克莱斯勒在美国售出了210万辆汽车，增长了15%，而市场仅增长了3%。克莱斯勒在美国市场份额上增长的1.6%完全来自福特和通用汽车，后者的销量持平。

此外，克莱斯勒现在是底特律的盈利冠军。施罗德·韦尔特海姆公司的分析师约翰·A·凯塞萨对克莱斯勒每辆车盈利的估计为1226美元，远超通用汽车的689美元和福特的661美元。在第三季度，克莱斯勒在144亿美元的收入中赚取了6.8亿美元，而福特在超过340亿美元的收入中赚取了大约相同的金额，即6.86亿美元。总的来说，克莱斯勒有可能打破1994年创下的37亿美元的盈利纪录。

躁郁症。它会持续吗？这是困扰底特律活泼的第三名公司的问题。没有哪家汽车公司像克莱斯勒一样遭受过躁郁症的企业等价物的影响。历史上，狂喜的高峰之后总是伴随着市场转弱时的阴郁危机。在其周期性的低迷之后，克莱斯勒反复踩下产品开发和资本投资的刹车——这在随后的多年中加剧了其困境。

鉴于这种不稳定的过去，华尔街怀疑该公司是否能够在下一次经济下滑中不损失其所取得的成就。“投资者仍然相信公司无法在经济下滑中安然度过，”凯塞说。尽管目前运气不错，克莱斯勒仍然比其竞争对手更脆弱。由于65%的销售来自昂贵的、耗油的卡车，经济衰退或油价飙升可能会对克莱斯勒造成比其他公司更大的伤害。而且，克莱斯勒在国外的存在感很小，无法抵消美国的经济放缓。此外，其核心市场的竞争正在加剧：通用汽车明年将推出三款新小型面包车，而丰田、梅赛德斯和日产都在向拥挤的轻型卡车市场增加新车型。“担忧的焦点是克莱斯勒能否保持47%的小型面包车市场份额和三分之一的运动型多用途车市场份额，”一位大型克莱斯勒股东说。

但董事长罗伯特·J·伊顿认为，今天的克莱斯勒截然不同。“考虑到我们的成功，我们可以宣布胜利，”他说。“但我们不会这样做。”在克莱斯勒位于底特律郊区奥本山的新15层总部的办公室里，他表示，即使汽车销售下滑20%和营销成本飙升，克莱斯勒仍然可以盈利、支付股息并执行开发计划。

克莱斯勒将如何做到这一点？具体的答案很简单：在拥有75亿美元现金的清洁资产负债表的帮助下，它将继续推动其转型的锐利造型和精益制造。然而，它成功的秘密更深层次。财务解释无法捕捉到伊顿所称的“克莱斯勒差异”——一种拒绝底特律陈旧官僚传统的企业文化。

自1950年代福特传奇的“天才少年”以来，没有哪个管理团队能像他们一样在底特律掀起波澜。基调由伊顿设定，他低调的举止掩盖了强烈的竞争意识，而卢茨则是那位具有产品创造才能的海军陆战队退伍军人。然而，在伊顿和卢茨的背后，克莱斯勒拥有一群鲜为人知的管理者，他们已成为行业的羡慕对象。如果克莱斯勒要摆脱过去，主要归功于这五位执行副总裁的努力：设计大师和国际总监托马斯·C·盖尔，工程主管弗朗索瓦·J·卡斯坦，供应主管托马斯·T·斯塔尔坎普，制造主管丹尼斯·K·波利，以及销售主管詹姆斯·P·霍尔登。他们的成功——和挫折——将决定克莱斯勒能否摆脱其繁荣与萧条的形象。

这五位共同经历了克莱斯勒与灾难的擦肩而过，展现出愿意冒险的精神和在底特律的高管办公室中罕见的友谊。“这不是一个爱的聚会，但我从未见过像这样合作的团队，”卢茨说，他在加入克莱斯勒之前曾在福特、通用和宝马工作。即使是竞争对手也表示出勉强的尊重。“他们在市场上复兴自己的地位做得非常好，”福特汽车运营负责人雅克·A·纳瑟说。公司消息人士称，卢茨将在2月份65岁时辞去总裁职务，成为负责产品开发的副董事长。克莱斯勒的下任总裁——可能也是首席执行官——很可能会从这个紧密团结的团队中产生。

尽管如此，伊顿的团队在1997年面临重大挑战。除了在其核心的面包车和运动型多用途车领域抵御竞争对手外，克莱斯勒还推出了一代新的家庭轿车，希望能改善其停滞不前的10%乘用车市场份额。克莱斯勒还必须提高其车辆质量，并改造其老旧的工厂——这一切都发生在一个正在趋于平稳的周期性市场中。

此外，伊顿对克莱斯勒的目标设定得很高。到2000年，他预计克莱斯勒的产能将从320万辆提升至380万辆，员工生产率将从今天的33.7辆提高到42.5辆，净利润率将从今年预计的6.5%提高到8%。相比之下，通用汽车和福特的利润率今年仅为3.8%和3.9%，康涅狄格州韦斯特波特的独立汽车分析师斯科特·F·梅尔里斯估计。伊顿还预计克莱斯勒在美国的市场份额将在不增加激励成本的情况下增长。

这还不是全部：为了减少国内的脆弱性，伊顿还在加强对南美、亚洲和欧洲的出口。在三年内，他将克莱斯勒的年度国际销售额翻了一番，达到了25万辆，约占总数的10%。自1995年以来，他计划在南美投资10亿美元。尽管竞争激烈，伊顿预计到2000年外国销售额将再次翻倍。

势头。这些都是雄心勃勃的目标。但华尔街认为克莱斯勒的盈利和利润增长可能已经达到顶峰：根据I/B/E/S，分析师对克莱斯勒盈利的共识预期在1997年略有下降，降至35.3亿美元。如果克莱斯勒的核心市场需求停滞不前，或者竞争对手推出新产品取得成功，摩根士丹利的斯蒂芬·J·吉尔斯基警告说，克莱斯勒将无法维持其利润。

为了达到伊顿的目标，克莱斯勒不能安于现状。它必须削减更多成本，从其工厂中挤出更多产量，加快车辆开发，并不断推出新车型。这些任务落在其明星高管副总裁的肩上。

仔细观察他们的运作方式可以看出他们的价值所在。这个过程始于盖尔，这位53岁的设计专家。作为克莱斯勒的29年老兵，他在1980年代坚持了下来，那时方方正正的K型车成为了乏味、可预测车辆的标准。但盖尔的设计团队通过1992年推出的克莱斯勒康科德和道奇英特瑞普家庭轿车的“前舱”设计打破了这一形象。随后又有其他成功的车型。如今，强劲的拉姆皮卡、时尚的吉普大切诺基和流线型的新款厢式车推动了增长。

现在，盖尔正试图在这一势头上继续前进。9月份，克莱斯勒推出了达科他皮卡，这是一款缩小版的极为成功的拉姆。盖尔对1930年代热棒车的热爱激发了克莱斯勒最新的设计成就——复古风格的普利茅斯Prowler，将于明年春季上市。而明年秋季将推出优雅重新设计的家庭轿车和全新的道奇Durango运动型多用途车，后者拥有受欢迎的、强壮的皮卡前脸。“他们敢于冒险，”加利福尼亚州千橡市的分析师克里斯托弗·塞德格伦说。“他们明白这不是一个商品业务。”

盖尔的信条是在设计中增加价值而不增加成本。“你希望它看起来像花了更多的钱，但实际上没有花，”他在9月27日与他的顶级副手进行“走访”时说。每周一次，这位自由奔放的设计师会花几个小时评估克莱斯勒未来产品的美学。例如，在这一天，盖尔和他的团队进入克莱斯勒的“设计圆顶”，查看未来版本的吉普切诺基的三个全尺寸粘土模型。盖尔推动他的设计师们不要安于现状：他想要一个强壮的重新设计。“一个是‘进化’，两个是‘革命’，三个是我们称之为‘军事’外观，”盖尔说。他对军事版本不满意，称前脸“太软”。他担心革命性模型的保险杠“看起来像要掉下来了”，但欣赏其后仰、准备扑击的姿态。

温和而深思熟虑的盖尔似乎是克莱斯勒自信设计理念的不太可能来源。一些内部人士说，他可能太过和善而无法成为总裁，尽管卢茨称赞他作为“变革推动者”的角色。盖尔给予设计师自由，并在意想不到的地方发现他们。例如，一位拥有心理学学位的前华尔街人士负责“勇敢者”的激进姿态。

盖尔与出生于法国的工程主管卡斯坦和重新定义底特律供应商关系的斯塔尔坎密切合作。“我们成功的秘诀，”盖尔说，“在于我们如何管理彼此之间的重叠。”例如，为了实现新款家用轿车明显的欧洲风格，盖尔希望拥有一款外观独特的强大前灯。成本让卡斯坦和斯塔尔坎感到担忧。经过简单的讨论，他们同意在高档的LHS和Eagle Vision车型上保留这些灯，而在Concorde和Intrepid上使用更便宜的灯。“合作是一种比争斗更自然的状态，”卡斯坦说。

51岁的卡斯坦于1987年在克莱斯勒收购美国汽车公司时加入。作为法国汽车制造商雷诺的前赛车发动机设计师，卡斯坦带来了在动力系统方面的专业知识，这大大改善了克莱斯勒的工程声誉。“卡斯坦是克莱斯勒以更低成本制造优质产品的关键，”投资者塞斯·格里肯豪斯说，他的纽约公司拥有或管理970万股股票。克莱斯勒新获得的技能在其他地方也得到了回报。宝马最近让观察者感到惊讶，同意让卡斯坦的团队设计两家公司将在南美共同生产的发动机。“你可以打赌，这款发动机将具备每一个质量和可靠性的特征，”宝马董事长伯恩德·皮舍茨里德说。

今天，克莱斯勒是精益工程的行业基准。它估计其工程费用仅占总收入的2.7%，而福特为5.9%，通用汽车为5.5%，丰田为5%。近年来，克莱斯勒在先进的计算机设计设备上花费了数百万美元，通过在屏幕上原型化零件和机械，而不是制造多种模型来降低成本。例如，克莱斯勒仅制造了一个新的2.7升铝发动机原型，该发动机将用于其新的家庭轿车，而以前可能会制造多达五个这样的原型。这种节省将一个新的三发动机项目的开发成本从10亿美元削减到了6亿美元。

克莱斯勒还在大幅缩短产品开发时间。1993年的Intrepid从构想到市场花费了38个月，而明年秋季的Durango运动型多用途车仅花费了28个月。他们是如何做到的？不同车辆的平台团队共享技术，生产过程与车辆同时进行工程设计，计算机化的设计使Castaing & Co.能够更快做出决策。Castaing对官僚主义的瓶颈没有耐心。在10月29日与平台团队成员的会议上，他对一位工程师抱怨团队在克莱斯勒车辆上使用的众多紧固件上重复工作的说法感到不满。“你们是看到问题的人——解决它们，”Castaing说。

Castaing的节俭和Stallkamp削减供应成本的决心使克莱斯勒能够大幅缩减开支。虽然1998款Mustang的开发成本为福特7亿美元，但克莱斯勒去年秋季推出的Sebring敞篷车仅花费了2.4亿美元。尽早将供应商纳入流程至关重要。例如，Prowler的开发成本仅为7500万美元，部分原因是供应商提供了大量的工程研究并自行压缩成本。Stallkamp在1980年加入克莱斯勒之前曾在福特工作，他预计克莱斯勒在本十年内将在零部件采购上节省98亿美元。“通用汽车做不到，因为他们太大，而福特做不到，因为他们没有管理思维方式，”他说。

直言不讳且直接，50岁的斯塔尔坎普在摩城是一位不太可能的明星——一位采购专家，他让供应商在不施加压力的情况下达到目标价格。“这是人与人之间的事，”约翰·斯波尔霍夫说，他负责约翰逊控制公司普林斯公司汽车内饰部门。“随着时间的推移，汤姆建立了很多信任。”

克莱斯勒希望供应商提出自己的降价建议。虽然提交是自愿的，但斯塔尔坎普会推动落后的供应商。“你们中的一些人需要加把劲，”他在10月24日的季度圆桌讨论会上对十几位供应商说。“他们基本上有两年时间——我们发现的那一年和恢复的那一年，”他后来表示。“然后，我们将开始转移业务。”内部人士表示，斯塔尔坎普的果断和商业头脑可能使他成为克莱斯勒总裁的热门人选。

没有哪位执行副总裁比保利更欣赏这种开放、合作的文化，这位魁梧的制造专家在加入克莱斯勒之前在通用汽车工作了21年，在马自达汽车公司工作了两年。自称为“狠角色”的保利，55岁，已经转变为一位不知疲倦的精益生产传教士，这一理念是由丰田汽车公司首创的。

保利肩负着克莱斯勒或许最艰巨的任务：改善自从节俭年代以来困扰公司的低劣质量声誉。这是克莱斯勒在乘用车领域表现不佳的一个重要原因。例如，质量问题导致1994年推出的紧凑型尼昂汽车被召回，减缓了消费者的接受度。参差不齐的质量也使其中型轿车，如西尔拉斯，在丰田凯美瑞、本田雅阁和福特塔urus主导的细分市场中沦为跟随者。只有在大型车细分市场，克莱斯勒才有赢家：道奇·英特瑞普是今年的畅销车型，尽管LHS和康科德版本的销量有所放缓。克莱斯勒寄希望于明年重新设计的车型来恢复势头。

尽管如此，一些人认为消费者在克莱斯勒汽车上市几年之前仍然保持警惕。“我们的调查显示，克莱斯勒汽车需要两到三年才能达到一个体面的质量水平，”消费者报告的汽车测试主任罗伯特·诺尔说。“LH轿车还不错，厢式车相当好，而公羊和吉普车也在进步，但其他车型仍然存在问题。”

在积极改进中。自1991年以来，克莱斯勒已投入90亿美元用于改造其工厂。在帕利的指导下，它有条不紊地用新的德国制造机械替换旧的冲压机。例如，在其位于密歇根州沃伦的工厂，自1993年以来，克莱斯勒已投资2.5亿美元以替换用于冲压厢式车和公羊及达科他皮卡车车身面板的过时设备。结果：车门与外部面板之间的缝隙更小，漏水和异响更少。自1994年以来，帕利的团队还为员工举办了超过1500场质量研讨会。

当帕利巡视他的工厂时，他卷起衬衫袖子，与负责工厂运营的主管们一起审查操作。在10月30日访问克莱斯勒位于温莎（安大略省）的厢式车工厂时，帕利花了四个小时在生产线上寻找问题——供应架不在正确位置、工人需要弯腰或伸展以取零件、过道的照明昏暗。之后，在一次闭门会议上，帕利告诉主管们：“我不会让你们觉得自己已经达到了目标。绝对不。”工厂经理阿德里安·维多说：“你总是知道丹尼的立场。他是个现实主义者。”

霍尔登是45岁的市场和销售主管，他对业务的“软面”进行了改革。他削减了市场营销的官僚层级，并简化了分销。例如，长期停滞不前的让Jeep/Eagle经销商与克莱斯勒/Plymouth特许经营商联系的举措正在进行中。到2000年，他希望将克莱斯勒的经销商减少14%，降至4000家。

作为一名快速晋升的管理者，霍尔登曾负责克莱斯勒的质量和人事部门，他认为自己在销售方面承担的风险与盖尔在设计、卡斯坦在工程、斯塔尔坎普在采购以及保利在工厂方面的风险相同。“这不是一家老公司在玩老规则，”他宣称。确实如此。尽管福特和通用汽车因担心疏远经销商而回避新的汽车超级商店，但克莱斯勒在1月份却让经销商震惊，向二手车超级商店CarMax授予了新车特许经营权。

霍尔登表示，这笔交易是一个“实验”，旨在研究该连锁店的客户服务技术和计算机操作。他说，连接客户与克莱斯勒的互动技术使其能够洞察最受欢迎的颜色、款式、发动机和选项——即使经销商没有达成销售。

和其他人一样，霍尔登对汽车和卡车充满热情。“在克莱斯勒成功的唯一方法就是你是个汽车狂热者，”他说。“如果你是这样的人，只有一家公司可以工作，那就是我们。”无论这是否是自信或自负，它都捕捉到了克莱斯勒所散发的态度。这种态度使底特律最热门的汽车制造商在短短五年内取得了巨大的进展。但这是否足够远？克莱斯勒高管指出，他们在华尔街赢得的认可：自92年初以来，克莱斯勒的股票上涨了近六倍，调整后为33，远远超过福特和通用汽车。但其市盈率为6.7倍预期的1996年收益，仍然落后于其竞争对手大约25%。尽管克莱斯勒正在全力以赴证明他们是错误的，但投资者似乎仍在对克莱斯勒的复苏是否会持续下注。