诺基亚的复苏与更多 - 彭博社

一年前，当冬季逼近诺基亚在赫尔辛基的总部时，阴郁的气氛弥漫在空气中。在经历了四年的快速增长后，全球第二大手机制造商的销售和利润正经历令人痛心的下滑。芯片交付延迟导致一些生产线停工。库存不断增加，成本也在上升。12月14日，诺基亚警告投资者利润可能会受到影响。在一周内，其股票下跌了36%。

在黑暗的日子里，诺基亚的管理层坚称这次挫折是暂时的。现在，他们证明了这一点。11月14日，诺基亚公布第三季度销售额增长39%，达到21亿美元。营业利润增长21%，达到2.63亿美元。在此过程中，诺基亚从全球领先的手机供应商摩托罗拉那里抢走了销售份额。尽管手机市场总量增长了39%，但诺基亚的移动部门销售额猛增58%，达到12亿美元。其股票现价为每股55美元，自7月中旬以来上涨了66%，创下52周新高。“他们做得非常出色，”伦敦瑞银有限公司的分析师彼得·诺克斯说。

芯片危机。诺基亚是如何跌倒并恢复的，可能成为电子公司在数字时代生存所需精确管理所有业务方面的案例研究。在短短两年内，手机业务已经从一个可预测的产品周期和高达16%的营业利润率的行业，变成了大幅降价、单数字营业利润率，以及类似于个人电脑和摄像机制造商所熟悉的动荡局面。

甚至摩托罗拉也措手不及。它错过了欧洲数字蜂窝的第一波浪潮，将市场份额拱手让给了诺基亚和爱立信。到1995年底，它的手机库存庞大，并在最近一个季度中将糟糕的收益部分归因于竞争加剧和蜂窝业务利润下降。

在诺基亚的案例中，失误并不是由于外部条件造成的，而是由于物流这一日益重要但不太引人注目的学科的缺陷——在全球数百个地点向工厂、仓库和分销商提供所有正确的物品。直到1995年，诺基亚的物流相对简单：随着单位销售每年激增100%，管理者只专注于购买足够的零部件，以满足在欧洲、亚洲和美国的五个工厂的需求。

然而，1995年夏季的芯片危机标志着新问题的出现。没有必要的芯片，手机生产停滞，导致其他组件的库存积压。零部件价格每年下降20%到25%，但诺基亚无法利用这一趋势。因此，它背负了更高的成本。集团的运营利润率从1995年初的近14%下降到1996年第一季度的6%，恰逢手机市场首次出现放缓。

在北美，诺基亚对运营商从模拟转向数字的速度过于乐观。这使得公司拥有大量不需要的数字手机——而没有计划去销售模拟设备。“诺基亚错过了对模拟设备的持续需求，”Dataquest Inc.的分析师克林特·麦克莱伦说。

到1996年初，诺基亚首席执行官约尔马·奥利拉正在领导一次扭转局面。他组建了“突击队”来削减库存，加快原材料和成品的周转。他允许区域经理重新谈判合同并强硬对待供应商。芯片供应商被告知将交货时间从12周缩短到8周。

与此同时，诺基亚对其管理信息系统进行了全面改革。它安装了来自德国SAP的软件，使采购经理能够访问实时数据库，跟踪多余的零部件，并将其重新分配给需要的工厂。在六个月内，突击队将手头的原材料供应从80天缩减到40天。诺基亚还将库存周转率提高了三倍，库存减少了35%，降至16.9亿美元。

现在，诺基亚正在大力投资个人通信服务（PCS），这是一个新的蜂窝市场，摩托罗拉在这个市场上落后。三月份，诺基亚赢得了来自美国便携电信公司——现在称为Aerial Communications Inc.——在芝加哥的价值2亿美元的PCS设备合同。Aerial的总裁唐·沃肯廷表示：“他们确实对创新服务做出了承诺。”

诺基亚还在推动高端、高利润的产品。其9000通讯器，一种电话/互联网设备，标价为2000美元。这是一款小众产品，但它表明诺基亚“已经超越了竞争对手，”AirTouch国际执行董事爱德华·A·萨拉斯说。同样重要的是，诺基亚已经学会了如何在突然波动的市场中进行管理。