评论：西门子：为何仍未见回报 - 彭博社

海因里希·冯·皮尔的时间可能所剩无几。四年前，这位和蔼可亲的金融人士接管了德国的西门子，承诺要打破其官僚作风。首先，他试图提升高层管理人员的活力。但中层管理者却固执己见，没有为西门子注入活力。然后，冯·皮尔更深入地尝试在各个层面创造一种更具创业精神的文化。但西门子仍然停滞不前，冯·皮尔必须采取更果断的措施来使其恢复活力。

反映出困扰德国企业的问题，西门子仍在为国内高昂的劳动成本和国外激烈的竞争而苦苦挣扎。尽管截至九月的财年利润增长了20%，达到了16.3亿美元，销售额为628亿美元，但冯·皮尔在十一月警告称，1997年的利润将会持平。这使得投资者纷纷逃离。股价在一天内暴跌9%，此后一直处于低迷状态。

当冯·皮尔接管公司时，他将自己的任务比作通用电气公司的约翰·F·韦尔奇。现在，很明显，如果他希望修复西门子，他将不得不更仔细地阅读他的导师的行动手册。像通用电气一样，西门子是一家综合企业，生产从灯泡到计算机芯片再到发电厂的各种产品。冯·皮尔的首次改革尝试是有针对性的。他将庞大的业务拆分为16个业务单元内的250个利润中心。他削减了两层管理，德国的员工人数减少了近20%，并引入了基于绩效的薪酬和管理者的绩效评估。他还开始按运营单位公布利润，并设定了15%的股本回报率的中期目标。

但是冯·皮尔尔的行动速度实在不够快。他去年确实提高了生产力，但成本削减几乎没有跟上芯片和医疗设备等关键业务价格的暴跌。西门子在高成本的德国仍然有三分之二的产能。虽然直接比较很困难，但通用电气的营业销售回报率为13.9%，包括其庞大的金融业务，而西门子的税前销售回报率仅为3.5%。

因此，借鉴韦尔奇的做法，冯·皮尔尔必须迫使管理者达到严格的财务目标。他还应该要求西门子的各个业务在其行业中排名全球前三。表现不佳的业务应该被剥离。候选者包括在1996年陷入亏损的工业和建筑系统部门，以及运输和电力传输与分配部门。尽管任命了更年轻、更具活力的管理者来扭转医疗设备和计算机部门的局面，但这两个部门仍然在挣扎。

焦虑的投资者。冯·皮尔尔似乎对西门子的规模抱有重要的看法。“没有人告诉杰克·韦尔奇通用电气太大了，”他抱怨道。“再等一年”让西门子赶上，他补充道。但全球投资者关注的是底线。“这仍然是一个缓慢移动的巨人，”法兰克福Kleinwort Benson Research的分析师海因茨·斯特芬忧虑地说。“时间不多了。”

如果冯·皮尔尔想要提高利润、赢回投资者，并在领导岗位上再待几年，他必须加快步伐。