谷底 - 彭博社

在一个寒冷、阴云密布的秋日下午，软件制造商Commerce One Inc.的首席执行官马克·B·霍夫曼（CMRC）正在经历与股票分析师的季度电话会议。公司刚刚报告了4690万美元的亏损——几乎是2640万美元收入的两倍。他坐在加利福尼亚州普莱森顿的郊区办公室的桌子旁，详细阐述他的复苏计划，等待分析师提问。他在等待。得到的只有尴尬的沉默。“可能没有人提问，”他终于说道，耸了耸肩。

“我们继续吧，”他的财务主管约翰·P·比斯特曼说。

“简短而甜蜜，”总法律顾问贝丝·弗伦西利打趣道。

没有什么甜蜜可言。三年前，在网络淘金热的高峰期，数十位分析师挤入这样的电话会议。Commerce One曾是网络上最耀眼的明星之一，巅峰时市值达到215亿美元。它是处理企业间网络交易软件市场的领导者。它的快速发展让像甲骨文公司（ORCL）和德国的SAP（SAP）这样的老牌竞争对手望尘莫及。

现在，就像一场飓风撕裂了Commerce One的世界。公司的市值缩水至可怜的8500万美元。而当1月30日第四季度收入公布时，预计仅为1900万美元，远低于2000年繁荣时期的19100万美元。CIBC世界市场预测公司今年将录得9800万美元的收入，并将产生8500万美元的营业亏损。其股票交易价格为每股3美元，远低于2000年3月9日拆股调整后的高点1356美元，或未拆股调整的271美元。

Commerce One 是过去十年中创造的科技公司失落一代的象征。它们是互联网僵尸——并未完全死去，但复兴的前景渺茫。前所未有的现金、炒作和新技术的狂潮产生了近6000家科技初创公司。它们获得了近1000亿美元的风险投资。然而，只有少数几家——包括亚马逊、eBay和软件制造商BEA系统——成为了大成功。近4000家仍然存在。虽然之前的科技崩溃留下了数百家公司深陷困境，但这一次留下了数千家。如此多的公司从未如此直面达尔文。

从旧金山沿着101号公路向南驶入硅谷，你进入了霍夫曼拼命想要逃离的世界。这里失去了超过100,000个科技职位。一些建筑空得如此彻底，以至于被称为“透视楼”。在距离旧金山20英里的福斯特城，曾经容纳1000名Web搜索初创公司Inktomi Corp.（INKT）的两座大楼，现在仅有不到100人徘徊，等待公司出售给雅虎公司（YHOO）的完成。

这些僵尸引发了一定的怨恨。确实，它们雇佣了数万名员工。而且它们在当时做了有价值的工作。就在三年前，它们迅速积累了短暂的财富，生产了大量关键技术来推动互联网和电子商务。那是过去。现在，由于许多风险投资公司仍在向早期投资注入资金，那些互联网泡沫时代的公司吸收了本可以为新公司提供动力的资本和智力——雇佣数千人并产生突破性技术。根据VentureOne Inc.的数据，2002年第三季度风险投资公司投入信息技术初创公司的资金中，只有20%用于早期轮次，而在1998年这一更正常的时期，这一比例为38%。

一些人说，硅谷如果这些繁荣时期的遗物能够迅速消失，可能会顺利进行技术复苏。“许多这些公司应该直接清算或与其他公司合并，”风险投资公司Kleiner Perkins Caufield & Byers的普通合伙人Vinod Khosla说。

少数几家公司仍然有机会重返辉煌。它们可以向甲骨文公司（Oracle Corp.）寻求灵感，甲骨文现在是一家年收入100亿美元的数据库软件巨头，在上一次技术低迷期间几乎耗尽了现金。这些公司开创了互联网经济，其中少数仍在关键市场中保持领先。Ariba Inc.（ARBA）在电子采购领域仍然是一股力量，而Juniper Networks Inc.（JNPR）则在互联网电信设备领域占有一席之地。问题是它们能否在这场危机中驾驭并再次强大起来——并在此过程中帮助塑造技术的未来。对于许多公司来说，答案应该在2003年变得清晰，那看起来是技术僵尸的生死年。随着行业仍然陷入低迷，它们正在迅速消耗现金。

霍夫曼迫切希望Commerce One能成为幸存者之一。“我不会把这家公司算作活死人，”他说。这位56岁的资深经理正在押注一款名为Conductor的软件程序，该程序刚刚被早期采用的客户安装。这是一个软件中心，属于首创。其理念是，企业不再需要与所有供应商建立单独的链接，而是能够将各种电子商务应用直接插入Conductor。分析师表示，这很聪明，并将帮助企业在整合来自不同来源的软件时应对成本和复杂性。Forrester Research的分析师Laurie Orlov说：“问题是：公司会多久购买？”

他们会从一个挣扎的近乎僵尸的公司购买吗？与许多其他在互联网泡沫时代的公司不同，Commerce One 为超过 500 个客户生产了真实的产品。虽然许多客户仍然忠诚，但公司很难获得新客户。它被互联网泡沫失败的污名所困扰，并且背负着繁荣时代错误的痛苦遗产。因此，它可能只有不到 50-50 的机会扭转局面。“他们面临的挑战是克服作为一个失败的电子商务参与者的遗产，而这个参与者正拼命试图在最后时刻进行重组，”旧金山的技术顾问约翰·哈戈尔三世说。

现在，随着霍夫曼准备推出 Conductor，公司的财务状况岌岌可危。Commerce One 只有 1.1 亿美元的现金，并且在第一季度可能会烧掉 2000 万美元。他的计划是进一步削减成本，部分通过将工程工作外包到印度。他希望技术复苏能够提升公司并推动其新产品的销售。

他知道这是一条漫长的道路。走进位于旧金山东部 15 英里的 Commerce One 总部，您在大堂看到的第一件事就是霍夫曼的 17 世纪挂毯，描绘了公元前 331 年阿尔贝拉战役，当时亚历山大大帝带领他的弱势马其顿人战胜了远远强大的叙利亚大流士军队。给霍夫曼的部队传达的信息很明确：通过努力工作和愿意冒险，弱者可以克服巨大的困难。

这将是一个艰难的销售。员工们看到了他所犯的错误，他在认识危机上的延误，以及他在求婚者仍在时未能出售 Commerce One。削弱 Commerce One 前景的是一个挥之不去的疑虑：这些在繁荣中诞生和成长的初创公司，是否因为其成长环境——轻松的资金、缺陷的产品、以任何代价追求增长的心态——而变得不适合在正常时期生存？

霍夫曼坚称情况并非如此——他可以复兴Commerce One，就像他第一次将其唤醒一样。毕竟，距离它在网络世界的巅峰并没有太久。

霍夫曼的突破发生在1999年10月的底特律。在担任数据库软件制造商Sybase的首席执行官18年后，他于1996年加入了一家小型电子目录公司，将其更名为Commerce One，并将其重定向到互联网。到1999年秋季，网络初创公司和大型企业都意识到可以在网络上创建电子交易所，将数百名买家与数千名供应商连接起来，形成一种几乎没有摩擦的资本主义新形式。通用汽车公司渴望在一个庞大的电子市场中连接供应商。

这家汽车公司拥有大量的杠杆，并准备利用它：它希望在其软件供应商那里获得股份，并且不会为软件支付一分钱。甲骨文公司也在争夺这笔生意，但拒绝遵循这些规则。“我当时觉得这些家伙是恶霸，”霍夫曼回忆道。尽管如此，他还是同意了他们的条件，怀疑与通用汽车的交易会将Commerce One推向行业的巅峰。他是对的。

Commerce One成为了一种轰动。它签约了数十个电子市场，从航空航天到木制品。在巅峰时期，客户甚至相互竞争，希望将其作为供应商。在1999年仅获得3360万美元的销售额后，2000年达到了4.01亿美元。但为了跟上增长，Commerce One在质量上有所妥协。这一直困扰着霍夫曼。

像许多初创公司一样，Commerce One甚至没有一个测试程序来确保软件在发货给客户之前确实能够正常工作。相反，在每个季度结束时，有六名工程师随时待命，准备飞往任何地方帮助安装程序，以便Commerce One能够预订最后一刻的销售。结果是软件出现故障，客户感到愤怒。

这导致了工程师和高管销售团队之间的紧张关系。但谁能与销售团队的点金术争辩呢？高级销售客户经理格伦·安德森回忆起2000年圣诞节后的塔霍湖滑雪假期。在山上的午餐休息期间，他达成了价值700万美元的八笔交易，并获得了40万美元的佣金。“到午餐结束时，我像个小孩子一样咯咯笑，”他说。

霍夫曼见过足够多的事情，知道繁荣终将结束。即使销售额飙升，他仍在寻找一个强有力的合作伙伴。自然的选择是SAP，全球企业软件的领导者。Commerce One通过在企业对企业电子商务中击败SAP而让其蒙羞。2000年6月，霍夫曼和SAP联合首席执行官哈索·普拉特纳宣布了一项大胆的合作伙伴关系。SAP将向Commerce One投资5亿美元，两家公司将整合各自的产品——这为Commerce One注入了一剂蓝筹光彩，也为SAP提供了急需的电子商务魅力。

如今，马克·霍夫曼回顾市场崩溃，懊悔自己反应缓慢。快速反应本可以防止Commerce One跌得如此惨。但事实证明，霍夫曼的公司和许多竞争对手一样，不仅为繁荣而设计，其心理也受到那段欢愉时光的影响。即使在2001年他的行业崩溃时，霍夫曼仍然保持乐观。与他的竞争对手阿里巴早在年初就裁减员工和产品不同，霍夫曼在2001年大部分时间里维持了3000名员工，为一个从未到来的光明未来而努力。“我希望我能更早、更狠地裁员，”他说。

悖论在于，尽管Commerce One和许多电子商务同行自夸操作迅速——生活在所谓的互联网时间中——但许多人对崩溃的反应却迟缓。大多数人错失了早期被白衣骑士收购的最佳机会。例如，霍夫曼等到2001年8月才开始探索与SAP的普拉特纳合并。这已经太晚了。Commerce One的价值每周都在暴跌。在9月11日袭击之后，整个行业笼罩在阴霾中，德国人切断了合作。

自那时以来，霍夫曼一直在努力拯救Commerce One，将其重塑为一个精简的初创公司。他已经三次裁员并削减成本。他甚至要求董事会成员，曾经享受美味的热餐，现在自己动手做冷切三明治。

尽管霍夫曼削减开支，但公司内部关于后泡沫战略的辩论却愈演愈烈。普遍的做法是寻求小的细分市场——在狂风暴雨中寻求庇护。许多Commerce One的资深营销人员倾向于缩减到几款现有的软件产品。但霍夫曼坚持要“追求一个行业并创造一些大东西”——像Conductor一样。与他的做法不同的高管，包括产品营销主管迈克·米库奇，纷纷离职。最终，在2002年4月的一次员工会议上，首席执行官说：“要么你相信这个战略，要么就离开公司。”

尽管如此，霍夫曼也无法将所有资源投入到新战略中。为了服务客户，他必须让大多数工程师继续对旧产品进行改进。他在2002年开始时只有10名工程师在Conductor项目上工作，然后逐渐将其他400名工程师转移过来。这使得Commerce One的研发成本居高不下。这意味着Conductor要到2月才能准备好——经过15个月的开发。

好消息是：大多数客户似乎都在继续合作。接受 商业周刊 采访的十几个Commerce One客户都在继续将该公司作为供应商。“他们的响应能力有了很大改善，”西门子采购总经理彼得·罗尔巴赫说。包括伊士曼化工公司（EMN）和西门子（SI）在内的11家公司正在试用Conductor的测试版本。然而，即使是罗尔巴赫也还没有下单。“这个想法很好，但在过去，互联网技术承诺了很多结果却没有实现。我们要看看它是否真的有效，”他说。

对于像Commerce One这样的挣扎中的科技公司来说，一个问题是，在这些艰难时期，客户可以要求超低价格。高级副总裁纳里·辛格表示，Conductor的起价将约为30万美元，这只是繁荣时期价格的一小部分。“这是一个不同的世界，”他说。“我们必须进入并证明一些价值。”

与此同时，霍夫曼继续努力削减成本。去年九月，当他驾驶着他的阿斯顿·马丁穿过旧金山时，他承认公司的支出仍然过高，即使在多次裁员之后。他当场拨打了首席财务官的电话，命令他制定一些商业情景——包括最坏的情况。三周后，在十月，他将员工从1100人裁减到700人。

在霍夫曼努力重塑公司时，他还必须与倦怠作斗争。在十月裁员后，当25名现任和前任市场部门员工在附近的Hop Yard Alehouse & Grill聚会庆祝“粉红通知”派对时，“有一种疲惫感，”一名员工回忆道。“就像我们在对失去工作的人说：‘你们是幸运的。’”前总裁丹尼斯·H·琼斯将他去年春天在Commerce One的最后日子比作他1992年在夏威夷经历的一场飓风。他的酒店在客人们蜷缩在地下室时被撕扯出地面。“你会感到完全无助和不知所措，”他说。

霍夫曼不知为何仍在坚持。“马克是个乐观主义者。”商业一号董事会成员亚历克斯·S·维克斯说。在行业的僵尸公司中仍然存在希望。问题是他们是否能够克服来自繁荣时期的沉重遗产。

史蒂夫·哈姆在旧金山