在线特别报道：从火热到炙烤的Commerce One - 彭博社

当马克·霍夫曼在1996年夏天被迫辞去Sybase（SY）的首席执行官职务时，他的第一反应是退休到位于旧金山湾区Mt. Diablo阴影下的20英亩马场。他是公司的联合创始人，并将其发展成为当时全球第二大关系数据库软件制造商。然而，他也犯了一个关键错误——在1990年代中期推出了一个新的Sybase数据库版本，但与Oracle公司（ORCL）和德国SAP（SAP）等公司的应用程序不兼容。这影响了销售。当Sybase遇到麻烦时，霍夫曼被赶出了公司。

不过，就在几周后，他的希望重燃。霍夫曼的风险投资朋友杰弗里·T·韦伯建议他去一家位于加州康科德郊区的小公司DistriVision看看，该公司正在制作CD-ROM上的电子产品目录。创始人们并没有太多的光鲜。汤姆·冈萨雷斯（Tom Gonzales Sr.）穿着牛仔裤和牛仔靴，曾训练过前囚犯如何驾驶18轮卡车，后来他开始为小型企业建立计算机系统。他的儿子托马斯·冈萨雷斯（Thomas Jr.）是一个安静的程序员，常常熬夜编程。

霍夫曼看到了巨大的潜力。世界已经发现了互联网。当大多数人对亚马逊（AMZN）和雅虎（YHOO）等消费类网站感到着迷时，霍夫曼预见到互联网可以被利用来自动化公司之间的交易，从而节省数十亿美元的成本。

在DistriVision，他瞥见了实现这一目标的曙光。DistriVision可以将电子目录放在互联网上，而不是通过磁盘交付，这样任何人都可以轻松访问。霍夫曼自愿管理公司——很快将其更名为Commerce One（CMRC）并迁至加利福尼亚州的沃尔纳特克里克和随后普莱森顿。

当互联网公司对传统企业构成严重威胁时，霍夫曼显得是一个值得信赖的朋友

霍夫曼并不是一个引人注目的领导者，他身高5英尺8英寸，面容平静，声音很少高于耳语。但在互联网公司对传统企业构成严重威胁的时期，他显得是体制的可信朋友。亚历克西斯·德·拉德-圣詹姆斯，后来成为Commerce One的高管，回忆起1999年在摩纳哥的一次技术会议上与霍夫曼的会面。那时她是壳牌国际的电子商务负责人。在一次鸡尾酒会上，一位当时著名的互联网公司首席执行官轻蔑地告诉她，他“‘如果壳牌是地球上最后一家公司，他也不会与之合作。’”

霍夫曼则形成了鲜明的对比。他向她询问了关于壳牌业务流程的详细问题。“我可以看出这对他来说是非常有趣的。他能看到接下来会发生什么，”德·拉德-圣詹姆斯说。

炒作的季节

接下来发生的事情超出了所有理智。这也为Commerce One最终的失宠埋下了种子。虽然一些互联网公司在1999年已经开始失败，但商业对商业（B2B）电子商务公司的时机却是飞向星空。分析师自信地预测，到2005年，600亿美元的企业间交易将通过互联网进行。微软（MSFT）、甲骨文和IBM（IBM）等大型科技公司甚至还没有参与其中。领导者是Ariba Technologies（ARBA）和Commerce One。他们充分利用了这一机会。

Commerce One 成为了一台营销机器。霍夫曼和当时的战略主管查克·唐切斯几乎在每一个 B2B 会议上发言——而且有很多这样的会议。公司还举办了自己的会议，称为 eLink。它所要做的就是发布新闻稿，便会有十几位记者打电话过来。“这就像把牛扔进满是食人鱼的湖里，”当时的公关总监安德鲁·麦卡锡说。

与 Ariba 的竞争是一份礼物。随着这两家公司并驾齐驱，每一次的竞争都能成为好的报道。Commerce One 利用竞争来激励其团队。时任销售主管的马克·比斯特曼，绰号“比斯特”，发放了印有阿诺德·施瓦辛格作为终结者的“阿里巴巴终结者” T 恤。有一天，他打扮成巴顿将军，骑着哈雷摩托车在一次销售培训活动中驶入酒店。

遵循快速扩张的口号，Commerce One 甚至没有为新软件设立测试计划

没有任何行为显得过于离谱。在 Commerce One 于 1999 年 7 月 1 日进行首次公开募股的几周前，执行人员聚集在 MoMo’s，这是一家时尚的旧金山餐厅，有人开玩笑称其为 Commerce Two，因为他们在那里花了太多时间。此次聚会的原因：与日本电信巨头 NTT（NTT ）达成软件销售协议。风险投资家韦伯，当时在董事会任职，记得自己脱下 J Wine Company 的卫衣和 Commerce One 的 polo 衫，赤裸上身，庄重地将它们呈现给日本人。大家都笑得前仰后合。“这是一种有趣的文化，”他说。

但是这种积极进取的态度打开了错误的门，这些错误直到后来才显现出来。根据几位前经理的说法，在轻松胜利的光环下，霍夫曼没有对基本操作保持足够的关注。Commerce One的工程师和市场营销人员经常发生冲突。遵循当时的“快速扩张”口号，公司甚至没有为新软件发布建立测试计划。结果是：一系列产品无法很好地协同工作。客户受到了影响，最终这损害了Commerce One的声誉。

快速致富之路

在其全盛时期，Commerce One所触及的一切似乎都变成了财富。到1999年底，其股票上涨超过1000%，然后在2000年3月9日达到215亿美元的市值。其成功的关键是新现象的出现，即电子市场，这也导致了Commerce One的覆灭。

这是霍夫曼的心血。早在1997年，他就悄悄开始为电子市场构建软件，这些网站让卖家和买家聚集在一起，交易从回形针到原钢材的各种商品。Commerce One的突破发生在老经济的堡垒底特律。1999年10月，通用汽车（GM）采购主管哈罗德·R·库特纳在Commerce One和软件巨头甲骨文之间进行了一场竞争，以获得为通用汽车的电子市场提供服务的权利。这家汽车制造商设定了苛刻的条件。它希望获得科技公司的股票，并且不会为软件或服务付费。甲骨文拒绝遵循这些规则。

客户们正在相互竞争，以将Commerce One作为他们的供应商

起初，霍夫曼也感到退缩。但在听到通用汽车的最后通牒后的一天，他在加利福尼亚的家中洗澡时意识到，运营其交易所可能为Commerce One带来巨额的交易费用。他决定这值得一赌，因此同意在这些条件下进行谈判。在10月29日底特律进行的全天候谈判中，霍夫曼和唐切斯用完了干净的衣服，并在酒店商店购买了密歇根大学的服装——希望这能赢得一些通用汽车员工的好感。第二天，他们达成了一项协议。

通用汽车的交易引发了一场商业繁荣，使Commerce One成为有史以来增长最快的纳斯达克公司。它签约了数十个电子市场，从航空航天到木制品。在巅峰时期，客户甚至相互竞争，争取将其作为供应商。在1999年仅录得3360万美元的销售额后，Commerce One在2000年达到了4.01亿美元，并且在2001年的增长速度有望翻倍。

即使在Commerce One蒸蒸日上时，霍夫曼仍然感到担忧。在2000年1月于沃尔纳特溪万豪酒店的头脑风暴会议上，他担心Ariba、IBM和供应链软件制造商i2 Technologies（ITWO）之间的新联盟。Commerce One需要一个强大的合作伙伴，以便在更习惯于从IBM等公司购买软件的巨型企业中获得信誉。SAP，企业软件的王者，看起来是最佳选择。

跨大西洋的求爱

霍夫曼致电SAP联合首席执行官哈索·普拉特纳，但被拒绝了。但一个月后，普拉特纳重新考虑。SAP因在互联网方面落后而被视为过时，而与Commerce One的联盟将解决这个问题。

第一次面对面的会议几乎没有发生。在前往旧金山W酒店的路上，普拉特纳在他的阿斯顿·马丁上撞到了一个减速带，刮掉了发动机的油底壳。他迟到了45分钟，但霍夫曼在等他。到6月，两家公司达成了协议。他们将结合各自的工程团队，推出一系列新产品，然后将销售团队投放到美国企业市场。没有两家科技公司曾如此彻底地尝试结合力量——除了合并。这次结合为Commerce One带来了即时的信誉和近5亿美元的现金。

没有什么能比达成交易前的最后几天更能捕捉那个时代的紧张能量。SAP和Commerce One的人们在拉斯维加斯的酒店和会议室里会面、重新聚集，然后再次会面，为SAP的大型用户会议做准备。他们最终在早上8点完成了准备，就在普拉特纳和霍夫曼要在数千名观众面前登台之前。

到2000年底，普通员工持有的股票期权价值数十万美元

加里·弗罗默，当时是SAP电子市场子公司的首席战略官，回忆起当两位首席执行官走进聚光灯时，他坐在观众席上。突然间，他无法忍受。“我花了太多时间和精力在这上面，以至于我无法观看。我站起来走了出去，”他说。就在他走到出口时，他看到他的同行罗布·塔特科夫也在离开。他们一起去了二十一点桌——每人赢了大约500美元。

到2000年底，Commerce One的运势正蒸蒸日上。公司拥有567个客户和157个电子市场。那里每个人都尝到了财富的滋味。普通员工的股票期权价值增长到数十万美元。顶级销售人员变得极其富有。客户和合作伙伴也分享了这份丰厚的回报。在巅峰时期，霍夫曼在拉斯维加斯豪华的贝拉吉奥酒店举办了一场有2800人的会议。他在Drink夜总会观看，数百位客人随着吉姆·贝卢西及其神圣之心乐队的R&B旋律疯狂舞动。

从这里开始下滑

问题是，情况没有比这更好了。在2001年第一季度，需求开始减弱。1.7亿美元的收入比前一季度下降了10%。在Commerce One于2月19日在柏林举办的eLink活动中，仅有1000位嘉宾到场。柏林的勃兰登堡门因维修而被布料包裹，对一些Commerce One的人来说，他们似乎也很快会面临同样的命运。

出了什么问题？有很多原因。一些早期的电子市场花了好几个月才启动，部分原因是技术问题，但主要是因为形成电子市场的行业联盟在协调上遇到了麻烦。这些延误打击了人们对快速和轻松致富的希望。

然后，经济放缓对各种技术支出刹车。“人们在2000年购买愿景。在2001年，他们在寻找投资回报，”当时的Commerce One总裁、现任AOL时代华纳执行副总裁的罗伯特·M·基米特说（AOL）。当Commerce One和SAP的新产品在2001年初准备好征服世界时，世界已经改变。电子市场软件不再受到需求。

团队最终重新调整了产品，以处理私人电子市场，在那里各个公司与其供应商互动。但这也没有成功。Commerce One的收入也因此下滑，在2001年第二季度降至1.0125亿美元——大约是其巅峰时期的一半。

Commerce One与SAP的联结使其作为独立公司失去了竞争力

到那时，Commerce One的命运完全与SAP纠缠在一起。这家美国公司花了一年时间将其400名工程师集中在将其技术与SAP的电子商务应用程序结合起来。当困难时期到来时，Ariba能够剥离其他一切，回归其电子采购业务，这是一种供公司员工通过网络订购供应品的桌面软件。

但Commerce One将一切都押注在与SAP的关系上，并让其电子采购软件滑落。作为一家独立公司，它不再具备竞争力。因此，当Plattner在2001年8月10日的SAP硅谷办公室午餐会上提出合并谈判时，霍夫曼放下了建立独立软件强国的梦想，答应了。

尽管所有迹象表明辉煌的日子已经结束，霍夫曼仍然很难接受这一点。到2001年大部分时间，Commerce One拥有超过3000名员工。即使在市场已经恶化很久之后，它仍然自我宣传为全球电子市场软件的领导者。霍夫曼承认，他一直希望经济会好转。

相反，他继续为更光明的未来而努力。联邦快递的长期首席信息官丹尼斯·琼斯于2001年4月加入Commerce One，担任首席运营官，以提供大公司的业务流程。唐切斯因个人原因辞职，霍夫曼用德·拉德-圣詹姆斯替代了他。她刚刚完成麻省理工学院的硕士学位。她的论文主题是：管理扩张性增长。

所以就在Commerce One需要缩小规模并聪明地重新聚焦时，它的新高管最适合的是一家正在变得更大的大公司。“这就像是在你需要脑外科医生的时候请来了一个足病医生，”前市场副总裁罗伊·萨特斯韦特说。

痛苦的离婚

解除与SAP的关系几乎毁掉了Commerce One。交易在9月11日恐怖袭击后几周内破裂。普拉特纳与霍夫曼建立了联盟，并不愿意放弃它，接到了来自一位董事会成员的秘密电话。“他们提前阻止了它。他们让我不要再在Commerce One上花钱，”普拉特纳说。

霍夫曼已经有一种直觉，感觉事情不对劲。恐怖袭击后，合并谈判的紧迫性急剧下降。SAP的首席财务官维尔纳·布兰特在9月底给霍夫曼打电话时没有拐弯抹角。“‘考虑到发生的所有事情，这不会成功，’”霍夫曼回忆起布兰特说的话。回想起来，霍夫曼希望自己从一开始就以不同的方式处理这个联盟。“我不会让自己与另一家公司如此紧密地结合，”他说。“这非常难以抽离。”

确实，分手是极其困难的。这两家公司的产品彻底整合在一起，并且他们正在推动一个单一的电子市场包。由于大多数大型企业已经与SAP建立了关系，许多新交易都是作为现有SAP合同的附录来书写的。现在，尽管他们维持着市场合作关系，但他们的大部分关系必须被解开。

与此同时，SAP开始警告企业，他们最好谨慎行事，从大型、稳定的供应商那里购买技术——这削弱了Commerce One。霍夫曼通过艰难的方式学会了避免复杂的联盟。

内部分裂

在霍夫曼需要一个统一团队支持他的时刻，他的副手们却在争夺公司的灵魂。是新手与老派的对抗。当琼斯在2001年夏天提出Commerce One的首次测试计划时，他遭到了那些认为这会拖慢新产品快速推出的经理们的反对。

一些Commerce One的老兵认为德·拉德-圣詹姆斯不具备为软件公司制定战略的资格。他们私下嘲笑她频繁提到的“S曲线”——一种跟踪繁荣市场增长的方法——认为这是可笑的学究气。“从文化和风格的角度来看，我们不太合拍，”当时负责市场营销的迈克·米库奇说，他在与她的权力斗争中失败后辞职了。

德·拉德-圣詹姆斯承认她遇到了很多阻力。“我在以非常结构化的方式经营公司时引起了很多紧张，”她说，回忆起人们走进她的办公室，“愤怒、哭泣，表示他们要离开。”如果他们觉得无法适应新的运营方式，她鼓励他们这样做。

“我必须依靠直觉。我不看好我们的机会”

确实，许多Commerce One的忠实员工正在弃船。战略营销人员马克·尼特勒和并购专家罗伯特·塔科夫在2001年底前离开。在1月7日于旧金山Moose餐厅的晚宴上，霍夫曼请求比斯特曼再坚持六个月，到那时他希望公司能开始显现出复苏的迹象。“我说，‘我必须依靠直觉。我不看好我们的机会，’”比斯特曼回忆道，他现在是电信初创公司SEVEN Networks的首席执行官。“我告诉他，我认为我们作为管理团队已经迷失了方向。”三个月后，比斯特曼离开了。

就在Commerce One陷入困境时，联合创始人托马斯·冈萨雷斯（Thomas Gonzales Jr.）因一种罕见的癌症去世。去年12月13日，超过600位朋友和同事聚集在旧金山东部的黑鹰汽车博物馆，举行了一场晚间追悼会。冈萨雷斯的珍贵财物，如F1迈凯伦和法拉利F50跑车，像法老的宝藏一样被展出——还有他从未能建造的梦想房屋的图纸。

最后，人们在黑暗的停车场徘徊。对一些人来说，这是一种终极的沮丧。冈萨雷斯在加利福尼亚的塞拉山脉的一个小木屋里长大，生活贫困。他努力工作。他是一个团队合作者——总是准备熬夜完成项目，或飞往任何城市向潜在客户展示公司的最新技术。多亏了互联网的淘金热，他获得了超出梦想的财富。现在，他却过于年轻就去世了。“当托马斯去世时，公司内部也死去了一些东西。精神消失了，”比斯特曼（Biestman）说。

确实，黑鹰的告别仪式是对整整一代互联网初创公司的恰当挽歌。他们来了，他们腾飞了。而像Commerce One一样，他们面临着在未能实现承诺的情况下消失的危险。

作者：史蒂夫·哈姆在纽约