葡萄堆的顶端 - 彭博社

几年前，星座品牌（当时以加拿大湖品牌运营）主要与阿尔马登、英格尔努克和泰勒等大众市场葡萄酒标签相关联。虽然这些仍然是其业务的重要组成部分，但星座品牌在董事长兼首席执行官理查德·桑兹（51岁，创始人马文·桑兹的儿子）的收购和联盟的推动下发生了转变。这些交易使星座在中高端加州葡萄酒（如拉文斯伍德和西米）以及来自南半球国家（如智利和南非）的快速增长的“新世界”葡萄酒中占据了重要地位。

最新的收购无疑是最大的：一项价值14亿美元的现金和股票交易，收购澳大利亚最大的酿酒商BRL Hardy。这一举动使星座（STZ）超越E&J Gallo，成为全球最大的酿酒商，年葡萄酒销售额达到17亿美元。

BRL与星座并不陌生：自2001年8月以来，两者一直运营着一个价值1.2亿美元销售额的合资企业——太平洋葡萄酒合作伙伴关系，使星座能够进口一些BRL的澳大利亚和新西兰葡萄酒。

在烈酒领域。

新交易于1月16日宣布，要求BRL董事总经理斯蒂芬·米拉留在澳大利亚担任星座葡萄酒的首席执行官，向星座品牌总裁兼首席运营官罗伯特·桑兹（理查德的兄弟）汇报。该交易将通过最近启动的20亿美元信贷协议融资，预计将在4月完成。

星座在其他酒精饮料类别中也是一个重要参与者。通过其巴顿部门，它拥有将Grupo Modelo的热门墨西哥啤酒Corona Extra进口到美国西部的权利。它还管理着多样化的烈酒品牌组合，如黑天鹅加拿大威士忌和Fleischmann’s白兰地。

再加上成功开发受欢迎的新品牌的良好记录，例如美国的Arbor Mist系列水果风味葡萄酒和英国的Stowells of Chelsea系列，星座证明它可以在业务的各个方面成功运作。

商业周刊 市场编辑 杰瑞·凯尔穆赫 最近与理查德·桑兹讨论了BRL Hardy的收购和葡萄酒业务。以下是对话的编辑摘录：

问：在供应商、分销商和零售商层面快速整合的时刻，单纯的规模本身是否是一个重要目标？

答：

以战略方式增加规模是重要的。我们所尝试做的是保持在整合曲线的前面。我不会随便去购买任何东西。在过去的几年里，我们展示了对收购的高度自律的方法。事实上，我们对收购过程非常认真，以至于它已成为我们的核心竞争力。

问：您与BRL Hardy的太平洋葡萄酒合作伙伴关系发展良好，像Banrock Station这样的品牌销售似乎增长迅速。为什么不再等一段时间再进行全面合并？

答：

我们当然可以这样做。但很长一段时间以来，我们一直对在澳大利亚葡萄酒类别中更大程度的参与感兴趣。但我们希望以品牌拥有者的身份参与，而不仅仅是作为进口商/分销商，并且我们希望在全球范围内参与，而不仅仅是在美国。

在我们进行PWP之前，我们去了澳大利亚，考察了从小公司到大公司的各种机会。毫无疑问，BRL是我们最好的机会。BRL需要我们的分销实力，特别是在美国，但它有一个非常广泛的产品组合，并且在美国之外还有良好的全球业务分布。如果他们感兴趣，我们当时就会收购他们，但他们对在美国进行合资企业感兴趣，以获得我们的分销能力，并最终参与一些加州品牌。

问：是什么改变了他们的想法？

答：

他们看到了各个层面的全球整合，并设想成为世界上最大的葡萄酒公司，就像我们一样。我们都意识到，携手合作比单打独斗更容易实现这一目标。此外，到那时我们彼此了解得很好，并且对我们的运营风格兼容性充满信心，尽管不完全相同。我们在饮料酒精行业中都有不寻常的运营风格，因为我们的方法都非常分散。

这一交易的影响在澳大利亚或新西兰是显而易见的。但看看德国或日本等葡萄酒的关键市场。这些都是每家公司一直在探索的重要机会。

问题是，如何控制你的市场渠道？你可以与进口商合作，进行合资企业，收购一个分销商/进口商，或者建立自己的销售团队。但归根结底，你得不到令人满意的回报，因为没有足够的规模来证明投资的合理性。

通过将这些投资组合结合在一起——我们这边的智利和加利福尼亚，以及他们那边的澳大利亚和新西兰——这就是相同的投资，但双倍的回报。因此，您将看到我们在欧洲和日本积极发展我们的业务，这两个市场规模庞大的葡萄酒市场具有巨大的增长机会，特别是对于新世界葡萄酒。

问：说服华尔街达成交易的努力如何？是否对债务负担或管理问题表示担忧？

答：

华尔街对BRL及其管理层非常熟悉，BRL在美国有一个相当大的投资者基础，并花了很多时间来教育这些投资者关于澳大利亚和新西兰的葡萄酒业务。我认为华尔街将这两家公司视为极其互补且契合，并且在文化上非常匹配。

问：那么债务负担呢？

答：

没有人表示担忧，原因很简单：我们在交易中使用了股权，我们的收购前债务统计数据并不是非常高，而且由于现金流高，我们在迅速降低这些信用比率方面有着良好的历史。在没有收购的情况下，我们每年产生大约1.5亿美元的现金流。这是一个很大的数字。

问：我听到一些关于你们国内葡萄酒业务的担忧，认为合并后将向澳大利亚汇报，BRL的Stephen Millar将担任Constellation Wines的首席执行官。你们如何理顺权力关系？

答：

目前，我们的葡萄酒业务的四个部分分别向[总裁兼首席运营官]罗伯特·桑兹汇报：Canandaigua Wine，我们的流行/优质葡萄酒部门；Franciscan Estates，我们的优质葡萄酒部门；我们的英国部门，属于Matthew Clark；以及我们的其他国家葡萄酒销售。

这四个部分，以及BRL在新西兰、澳大利亚和其他地区的葡萄酒业务、其欧洲葡萄酒业务和英国葡萄酒业务，将由Steve协调，特别是在战略和业务发展方面。Steve将与Rob密切合作，关注所有葡萄酒部门的主要活动，担任葡萄酒业务的战略领导协调员。

各部门的负责人将保留从生产和市场角度对自己业务的责任。他们的生活不会有太大变化。然而，现在将有一个全球性的战略来帮助大家朝着一个共同的目标对齐。以Constellation Wine的[总裁兼首席执行官] Jon Moramarco为例：Steve不会告诉他如何经营他的业务，但他可能会建议Jon的哪些产品在全球市场上会有更好的反响，并应成为优先事项。葡萄酒业务的某些部分将被合并，主要是在英国，因为我们在那里的产品组合相对较少。太平洋葡萄酒合作伙伴关系将保持不变。

问：现在你们在每个关键葡萄酒地区都有很好的覆盖，考虑到进口仍在价格和需求上不断增加，有没有想过扩展啤酒业务？

答：

我们相信，尤其是在美国，烈酒将继续是一个非常重要的整合类别，并且我们将继续利用这些机会。

关于进口啤酒，我们在Modelo产品组合中有巨大的增长，我们将继续对此进行投资。在我们没有Modelo的地方，密西西比河以东，我们有像青岛、佩罗尼和圣保利女孩这样的品牌，我们将尝试扩展这个全国产品组合。

通常，这种扩张并不是以收购的形式出现——而是我们发展新的代理关系。在英国，尤其是在批发业务方面，进一步整合的潜力巨大，因为这是一个极其分散的行业。因此，我们将继续通过在葡萄酒业务之外进行收购，以及——如果出现合适的战略机会——在葡萄酒业务内部追求规模、广度和增长的创造。

问：在美国，人均葡萄酒消费最近停滞不前，之前却稳步上升。要想再次提升消费，需要什么？

答：

停滞的原因是经济趋势，并没有导致销售下降，只是上升势头减弱。这表明，当经济趋势恢复时，可能需要一些时间，我们将看到上升势头的回归。

此外，社会人口趋势显示，许多年轻人正从早期饮酒阶段进入中期饮酒阶段，拥有更多的可支配收入，这对所有酒精饮料都是有利的，尤其是对葡萄酒。我们将在大约五年内看到这一回声潮的开始。但我真的相信，50至60岁的人群受到了经济的影响。能够每晚在报销账户上饮酒的股票经纪人和投资银行家并不多。

问：如今你经常听到酿酒师需要在市场营销和品牌建设方面做得更好。你在像Arbor Mist和Stowells of Chelsea这样的品牌上取得了一些卓越的成功。你怎么看？

答：

从品牌的角度来看，葡萄酒行业始终是一个相对分散的行业。有些人选择葡萄酒的方式就像选择衣服一样，你不能和别人穿一样的东西。这就是为什么葡萄酒非常像时尚和香水：在品牌方面，它们并不是可口可乐那样的存在。

所以你必须确保你的品牌在消费者的选择池中——这不是一个独占的类别，就像人们要么喝可乐，要么喝百事可乐。人们会喝8到10种不同的葡萄酒，如果你能让你的4个品牌进入他们的选择池，你就会比其他人做得更好。

传统的包装商品品牌建设概念并不适用于这个行业，在很大程度上，我们走在正确的轨道上，因为葡萄酒关乎你对自己的感觉。葡萄酒是一种向往的饮品，你的品牌必须帮助建立这种向往的感觉。我们正朝着正确的方向前进。

试图建立大众品牌并专注于大众营销是一个错误。这会消除葡萄酒的神秘感。消费者不想要一个大众品牌，而且每个州都有不同的营销、定价和分销法律，因此真正做到大众分销和大众营销是非常困难的。

编辑：贝丝·贝尔顿