可口可乐在印度终于做对了 - 彭博社

你可能会认为在印度销售对饮料巨头可口可乐公司来说是一场轻松的胜利。这个国家有超过十亿的消费者，正在增长的中产阶级，气候炎热。然而，仔细观察一下，这个市场更像是一个雷区而不是母矿。诚然，可口可乐的各种饮料占据了超过一半的市场份额。但其旗舰品牌——可口可乐，这款经典软饮料——仍然位列第三，市场份额估计为16.5%，远远落后于竞争对手百事可乐的23.5%。几乎同样尴尬的是，第二名是Thums Up，这是一款更甜的本地可乐，1993年被可口可乐收购后，随即被忽视。“印度的环境充满挑战，”可口可乐印度总裁亚历克斯·冯·贝尔说。“但我们正在学习如何破解它。”

学习曲线非常陡峭。1993年——在被印度社会主义政府驱逐15年后——可口可乐以雄心勃勃的计划重返印度，试图从百事可乐和在其缺席期间崛起的本地饮料营销商手中夺回控制权。相反，该公司在高估市场规模、误读消费者和与政府斗争后，花费了数年时间处于防守状态。一场半滑稽的争斗中，可口可乐的瓶装商囤积空的百事可乐瓶，给公司带来了负面影响，直到去年11月争端才得到解决。而可口可乐印度也受到高管更替频繁的影响。在10年内，它有五位外籍负责人。相比之下，百事可乐去年任命了14年来的第三位印度首席执行官。结果是：在2000年，可口可乐将其印度瓶装资产的价值减记了4.05亿美元。多年来，它在印度遭受了损失——尽管其高管不会透露财务细节。

最后，可口可乐开始为其在印度的业务注入一些活力。2月28日，该公司计划以4100万美元出售其印度瓶装商印度可口可乐饮料49%的股份。这次出售不会是新德里一些人所寻求的国内股票上市。相反，股份将以私募方式出售给机构投资者和员工。但这解决了一个棘手的问题，缓和了与政府的关系，政府希望印度人在可口可乐的本地业务中拥有实质性的所有权。更好的是，印度人似乎开始对可口可乐产品产生了兴趣：该公司去年在印度的整体销售额增长了24%，达到了9.4亿美元。“可口可乐因错误损失了很多年，”孟买Samsika市场咨询公司的主席Jagdeep Kapoor说。“但最终，它似乎找到了正确的定位。”

这将让位于亚特兰大的可口可乐总部感到极大的宽慰。印度的人均软饮消费仅为每年七杯8盎司（250毫升），其增长潜力几乎超过地球上任何其他市场。相比之下，邻国巴基斯坦的平均消费为每年14杯；在中国为89杯；而在墨西哥，全球最热的汽水市场，几乎达到1500杯。为了巩固其市场地位并推动增长，可口可乐今年将所有饮料的价格大幅下调15%至25%，迫使百事可乐跟随其后。“印度是2003年的饮料战场，”百事可乐亚洲负责人Ronald S. McEachern说。

可口可乐战斗计划的关键是运营总监Sanjeev Gupta。三年前从市场总监晋升的年轻、直言不讳的Gupta说服了他的可口可乐老板改变他们的商业方式。“他勇敢地站出来告诉亚特兰大，他们在印度的战略是错误的，”一位曾在新德里的可口可乐高管回忆道。Gupta的第一步是振兴Thums Up，这个品牌在1993年以超过60%的碳酸饮料销售额领先市场，但到1998年仅滑落至15%。在亚特兰大批准将本地品牌与可口可乐同等推广后，41岁的Gupta花费350万美元加强Thums Up的广告和分销。在一年内，他将其打造成为印度第二大汽水品牌。

然后，古普塔——印度市场巨头亨德斯坦·利弗有限公司的老兵——说服亚特兰大重新调整可口可乐的定价和广告。在2001年，他推出了一种新尺寸的200毫升瓶装饮料，售价10美分，目标是农村地区和低收入城市市场。今年，他将300毫升瓶装饮料的价格从24美分降至17美分。降价是推动销售的关键，这个小瓶子大受欢迎。古普塔预计它将在今年占销售量的50%。

在2002年，经过多年的平淡无奇的广告活动，古普塔的团队确定了一项引起印度人想象力的广告策略。打破可口可乐的传统，他聘请了宝莱坞电影明星阿米尔·汗作为代言人。该广告活动将可口可乐与“thanda”相提并论，“thanda”是印地语中“冷”的意思，是一种常用的通用软饮料术语。“可口可乐必须打破很多规则以适应印度，”前卡德伯里·施韦普斯PLC印度区负责人阿肖克·贾因回忆道，他在1999年可口可乐收购施韦普斯后辞职。

公司也在削减成本。尽管可口可乐拥有70%的装瓶厂，但许多装瓶厂是从Thums Up收购中继承下来的过时运营。在过去三年中，它关闭了其中八个，这帮助将工资单削减了23%，降至5000人。员工成本已从2002年的7%降至4.5%的收入。可口可乐解雇了大约80名经理，包括高薪高管，这使古普塔获得了“黑暗王子”的称号。通过使用更多本地原材料，它在进口关税上节省了57%。通过升级其装瓶技术和改善维护与培训，可口可乐提高了工厂效率40%。古普塔说：“我们曾被混乱的运营所困扰，但这一切都改变了。”

与此同时，可口可乐正在拓展其他产品。2001年，它推出了Kinley瓶装水，通过利用可口可乐的分销网络，Kinley瓶装水在偏远村庄中获得了37%的领先市场份额。顾问卡普尔表示，Kinley扩展的关键在于广告描绘的乡村生活和军人家庭，这在印度不断的安全问题下，与印度消费者“建立了情感联系”。受到鼓舞，可口可乐现在正在复制其在日本的即饮咖啡的成功，并在印度进行概念测试营销。

最后，它解决了与百事可乐之间长期存在的瓶子争端。去年11月，百事可乐指控可口可乐囤积了超过500万只瓶子，这些瓶子是从回收商那里流入可口可乐手中的。没有这些瓶子，百事可乐很难满足其饮料的需求。11月26日，在百事可乐报警并法院命令可口可乐归还瓶子后，两家公司达成了定期交换的协议。

这些变化正在为可口可乐带来回报。可口可乐印度的高管表示，公司不再亏损。“我们已经转变了局面，”可口可乐印度的财务总监N. Sridhar说。“这将释放我们的精力，专注于提升市场份额。”现在，可口可乐计划再投资1.5亿美元来扩展其瓶装和分销网络。这将使印度成为可口可乐在中国之后的第二大亚洲投资。这个次大陆尚未成为可口可乐的金矿。但该公司确实在努力使其成为金矿。

作者：Manjeet Kripalani，来自孟买，Mark L. Clifford在香港