这是福斯特的增长，伙计 - 彭博社

在过去的十年中，澳大利亚52亿美元的福斯特集团的直言不讳的总裁兼首席执行官E.T.（Ted）Kunkel在全球酒精饮料领域发挥了重要作用。出生于新西兰的Kunkel于1968年在卡尔顿联合酿酒公司（现为福斯特的CUB部门）开始了他的职业生涯，担任助理酿酒师，随后在加拿大的卡林·奥基夫酿酒公司和摩尔森酿酒公司担任高级职务，直到1992年回到福斯特担任总裁兼首席执行官。

当时，这家酿酒公司因1980年代积累的巨额债务而陷入困境，但59岁的Kunkel迅速开始了他的工作。他削减了50亿美元的资产以增强福斯特的资产负债表，推动福斯特拉格成为国际增长的引擎，并加深了酿酒公司在快速增长的葡萄酒业务中的参与——正值澳大利亚葡萄酒赢得前所未有的国际信誉之时。

然而，Kunkel的巅峰成就是在2000年10月以28亿美元收购了成立124年的加利福尼亚酿酒商贝林杰葡萄酒庄。他迅速将贝林杰与福斯特现有的葡萄酒部门Meldara Blass合并，形成了贝林杰布拉斯葡萄酒庄，该公司在快速增长的“新世界”葡萄酒市场中占据了巨大的市场份额，成功挑战了传统的欧洲酿酒商。

在啤酒方面，福斯特最近在其本土市场表现良好，维多利亚苦啤、卡尔顿生啤和皇冠拉格等品牌收获了行业增长的最大份额，超越了竞争对手狮子内森。在国际市场上，福斯特集团凭借福斯特拉格在150多个国家实现了增长，将品牌形象与大胆的澳大利亚内陆形象和一级方程式赛车赞助联系在一起。在啤酒和葡萄酒领域，Kunkel一直寻求在高端市场增长，这一战略使福斯特集团即使在不确定的环境中也能保持强劲的表现。

在最近一次美国访问中，与分析师和投资者交谈时，Kunkel 顺便拜访了 商业周刊的纽约办公室，与市场编辑 Gerry Khermouch 聊聊 Foster 的前景。以下是讨论的编辑摘录：

问：关于您何时、是否会辞去公司职务，已经有很多猜测。您建立了一支强大的团队，几位高管被视为有潜力管理 Foster 的人选。那么，您将如何决定何时是辞职的合适时机？

答：

看，我现在稳稳地坐在这个位置上。Foster 没有考虑短期内的变化。但董事会显然认为，计划一个有序的交接是完全正确的事情。去年年底我们高级管理层的变化给我们的一些人提供了展示自己能力的机会。我相信在适当的时候，董事会会做出他们的选择。董事会总是有能力向外部和内部寻找人选。但我不知道他们的选择会是什么。

问：在您考虑离开之前，有没有什么 overriding objective 您真的想要实现的目标？

答：

如果我今天从全球高端品牌的绝对定位来看这家公司，与我们在90年代初期的起点相比，您不得不说我们已经达到了一个位置——特别是在我们的高端品牌、财务实力和关键规模方面——另一个大型交易已经不再是必要的。我们在啤酒和葡萄酒方面有规模。我们可以很好地实现有机增长。

在一天结束时，我认为每位首席执行官都必须审视公司并问自己：在他离开时，公司是否比他进入时更好？你是否留下了能够胜任工作的人？你是否留下了更多的机会，让下一个领导者能够带领公司前进？我对这些问题的答案感到[自信]。

问：Southcorp今年经历了相当大的混乱，引发了关于你或全球竞争对手——提到过的Allied Domecq——可能会考虑收购它的猜测。这是你正在考虑的机会吗？

答：

我们的大部分收购主要旨在提高业务的回报，因为这才是真正衡量股东价值的标准。我们能够以小规模进行收购——任何金额高达1亿澳元（约6000万美元）。不仅如此，我实际上还满足了战略需求——[例如] Castello di Gabbiano，填补了我们在[托斯卡纳葡萄酒]方面的空白。因此，我们在附加收购方面也非常有针对性。

你问关于Southcorp。首先，我认为在任何大型收购中，你必须决定这对你来说是否在战略上是正确的，然后它对你的股东在财务上是否是正确的？我没有收到Southcorp董事会的任何迹象表明他们正在考虑除任命新首席执行官并继续生活以外的任何事情。

问：我经常听到的一个区别是，你能够在葡萄酒的中端和高端市场上游刃有余，而Southcorp则因为在更低端市场上运作而面临一些利润风险。因此，似乎对你来说与Southcorp合作在战略上并不合理。

答：

我们的高端定位当然不是偶然的。我们在你所看到的那种批发折扣中是半免疫的。我并不是说我们完全免疫。但这关乎你的品牌力量、维护你的品牌价值，以及你的品牌价值维护利润率。

问：你如何看待葡萄酒的前景？

答：

需要回答的问题是：你是否对优质葡萄酒失去了信心？答案显然是否定的。人们已经产生了市场似乎正在崩溃的想法。我认为尽管当前的宏观经济形势，业务实际上表现得相当不错。

问：我感觉市场有时会因为福斯特集团将葡萄酒和啤酒混合而惩罚其股票，而不是单纯专注于其中一种。这对你来说是一个挫折吗？

答：

嗯，市场就是市场。我已经与市场沟通了一周多。似乎这只是信心危机。当两三个月的时间是前景时，几乎很难展望两三年。

我们在进入葡萄酒行业时有一个非常明确的战略，那就是利用啤酒的现金流。我们实际上是将啤酒的现金流用于加速进入优质葡萄酒业务，这无疑使我们在全球获得了第一或第二的位置。这个葡萄酒业务——我无法强调这使我们与同行的区别有多大——实际上是产生现金的，因此我们今天拥有的业务每年产生超过10亿美元，其中一半以上是运营现金。这是一家非常强大的公司。我认为这些基本面将会被认可。

他们在这个市场上可能更质疑的是附属部分：你真的需要你的酒吧业务和房地产业务吗？这些总是任何公司应该问自己的战略性问题。我们总是这样做，但现在的答案是，我们认为在这个特定市场中，我们拥有最佳的现金、回报和增长组合。

问：在啤酒方面，您似乎在进入高端市场时表现良好，尤其是与竞争对手狮子纳森相比——在美国我们称之为超级高端。这个策略的组成部分是什么？

答：

我们从不让我们的成本随通货膨胀而增加。当您的成本达到11亿美元时，如果您能在通货膨胀上节省一点，那就很好。如果[收入]能跟上通货膨胀，您就能在这方面得到一点好处。然后您再加上在澳大利亚发生的现象，人们正在减少酒吧和俱乐部文化，转向[更高档的]海滨餐厅和酒吧。在那些场所，[人们]更有可能喝高端啤酒。

我们在澳大利亚的正常市场份额是55%。但我们在高端市场的份额——这个市场每年强劲增长约10%——可能在65%到70%之间。因此，随着这个市场的增长，您会得到一个很好的偏斜。

问：福斯特啤酒在您的国内啤酒组合中几乎可以忽略不计，但它却是您全球增长的强大动力。这个品牌的角色是什么？

答：

我们在澳大利亚以外销售的福斯特啤酒数量与我们在澳大利亚销售的每个品牌数量相同——每个部分都是1亿箱。但[您必须]进行研究并选择适合您的品牌。

在早期，我们面临一个真正的难题，因为我们在澳大利亚的大品牌实际上是维多利亚苦啤酒。但在英国，苦啤酒是黑啤酒，所以我们无法将其带到英国并获得任何可信度。[但研究表明，我们有很好的机会与]福斯特啤酒合作，这就是为什么在过去30年里，我们将福斯特发展成为世界上最成功的国际啤酒品牌之一。

如果你今天看看福斯特国际，它负责福斯特品牌——基本上是澳大利亚以外的所有酿酒资产，包括全球范围内对福斯特品牌的管理——他们的资本投入非常少，每年大约赚取3000万美元的特许权使用费，而且这个数字一直在以两位数的速度增长。因此，这个虚拟业务的回报率极高，极高。

问：关于调味酒精饮料呢？像斯米诺夫冰这样的品牌无疑已经成为一种现象，尽管它们现在可能已经达到顶峰。你有Sub Zero和可以用于其他市场的烈酒品牌。你如何在这个细分市场中适度参与，而不至于过度承诺于可能只是一个潮流的东西？

答：

我们在去年五月收购了一家公司，叫做BCB饮料，这为我们在澳大利亚的即饮业务提供了低成本的生产能力，这正是我们想要参与的细分市场。我看不出我们会在澳大利亚以外的地方参与。我们并不特别想要[进入这个细分市场，]但就我们而言，这是防御性的，考虑到它是否会侵蚀啤酒市场。因此，我们在这个市场的参与程度是我们认为需要的水平。

编辑：帕特里夏·奥康奈尔