蒂姆肯如何将生存转化为增长 - 彭博社

经过104年的经营，Timken公司（TKR）深知工业经济的起伏是多么严酷。由于许多国家最大的制造商都是其客户，Timken感受到每一个波动。“我们是制造商的制造商，”Timken的总裁兼首席执行官詹姆斯·W·格里菲斯说。然而，这家位于俄亥俄州坎顿的钢铁和轴承制造商在持续的工业衰退中，销售额保持稳定——约为25亿美元，并且在过去五年中仅记录了一次年度亏损。

格里菲斯肩负着将生存转变为增长的任务，并引导Timken的工业时代产品进入第二个世纪。轴承与机械时代同龄，但随着机器尺寸的缩小和复杂性的增加，它们对工程轴承的需求也越来越高。Timken的产品出现在坚固的高性能机器中，如卡车和飞机，以及超小型高精度领域，如医疗设备和NASA航天器。如今，Timken最大的轴承是一个7.5英尺宽的环形装置，上面布满了传感器的气缸，用于帮助保持风力涡轮机的巨大涡轮平稳旋转。

在二月份，格里菲斯监督了Timken在制造业未来上最大的投资的完成。该公司以8.4亿美元从英格索尔-兰德公司（IR）收购了曾经的竞争对手Torrington公司。根据2002年的收入，合并后的实体将使Timken的收入增加近50%，达到38亿美元，同时增加Timken的员工人数和工厂及研发中心的数量。此次合并还将Timken的债务提升到前所未有的水平。格里菲斯最近与工业编辑亚当·阿斯顿进行了交谈。

问：经济衰退已经持续三年，仍在继续。我们现在处于什么状态？

答：

这是自80年代初以来我们经历的最严重的工业衰退。只需看看过去五年商品贸易逆差的五千亿美元波动，就能感受到我们失去了什么。我相信我们在2002年初达到了底部，从那时起我们一直在这个底部徘徊——不同的行业随着时间的推移起伏不定。我们还没有看到能够将我们拉出困境的驱动力。

问：在过去几个月中，美元贬值，降低了美国商品对世界其他地区的成本。这会有帮助吗？

答：

可能会。在1980年代——上一次主要的工业衰退期间——美元的剧烈波动与反弹的开始恰好重合。我们尚未在财务上看到这种波动的实质性影响。但你知道，当货币波动15%时，这种情况必然会发生。

问：货币效应何时会开始帮助Timken？

答：

真正的驱动力是当像美国钢铁和铝业这样的客户开始改善他们的出口竞争力时，一旦他们不再受到来自海外的货币相关成本竞争的压制。然后他们将开始在这里重新投资他们的制造设施。当他们这样做时，他们会购买使用Timken轴承制造的设备。这是间接影响。当我们的客户表现更好时，我们也会表现更好。

问：当这一切结束时，工业经济将是什么样子？

答：

美国制造业将以非常不同的角色走出这一局面，就像我们在1980年代与日本竞争时一样。我们大多数客户近年来在东欧、中国、东南亚或印度——有时是所有这些地方——建立了项目。作为制造商的制造商，Timken也必须在那里。因此，除了自己渡过难关外，我们还为服务这些客户在全球范围内做好了准备。

问：这是否意味着能力的稳定转移到海外？

答：

事情并没有那么简单。Timken的制造扩张在新兴市场中占比过高。我们在中国、波兰、罗马尼亚和南非扩展或建立了设施。同时，我们在印度班加罗尔和罗马尼亚普洛耶什蒂开发了研发中心，并在法国科尔马建立了一个新的客户技术中心。这都是全球化游戏的一部分。然而，我们也在北卡罗来纳州和弗吉尼亚州扩展了工厂。总体而言，我们将大约五个百分点的产能转移到新兴市场，留给美国的产能大约为70%到75%。

问：考虑到美国的劳动力成本相对较高，您如何指导这里的资本支出决策？

答：

在制造投资中，投资资本的回报率驱动决策。劳动力成本并不是决定因素。还有更高的优先事项：靠近客户，或靠近原材料，或靠近客户的技能基础。因此，例如，我们位于坎顿的Faircrest钢铁厂，是全球成本最低、质量最高的工厂之一。

问：在美国钢铁制造业如此困扰的行业中，这真是了不起。是什么让这个操作与众不同？

答：

在1985年，我们投资了4.5亿美元——当时Timken净资产的三分之二——建立了自第二次世界大战以来美国唯一的全新合金钢厂。我们将最先进的制造和控制流程应用于良好的人力资源实践，并推动、推动、推动生产力。在那座工厂开业后，每个发货锭的劳动时间为七小时。今天每个锭的劳动时间不到一个小时。当你应用这种技术时，你可以在任何地方进行制造。

问：这意味着每个工人都依赖于——并管理——更多的技术。

答：

当然。例如，Timken在北卡罗来纳州的Ashboro有一家工厂，可以在短短24小时内建立并开始生产新的定制产品。通常在轴承行业，这需要8到12周。再次强调，这是一种IT投资、新的全球制造技术和人力资源的结合。这需要熟练的工人。那里的平均车间员工有两年的大学学历。

问：尽管经济衰退持续，战争正在进行，但似乎在这样的时刻进行像Torrington这样的重大收购是很困难的。

答：

这个决定反映了我们对制造业和全球化的信念。因为我们相信世界将继续需要制造产品，所以我们承担了很大的风险，进行了收购，这将使整体销售增长近50%，但这也使我们的资产负债表达到了我们曾经拥有的最高杠杆。

问：这次收购是否让你进入了新的业务，还是你希望获得规模效应？

答：

这不是你传统的收购，我们有一家成功的Timken公司收购一家不太成功的竞争对手，或者是一家不同业务的公司。我们收购了一家非常成功的公司。事实上，在某些能力上，Torrington在其所做的事情上更快、更好。总体而言，我们的产品线只有大约5%重叠。挑战在于识别在特定实践或领域中哪家公司更优秀，然后努力将其转化为一个新的实体。这使我们能够在更广泛的应用范围内为客户带来价值。

问：这笔交易如何改变你的市场覆盖范围？

答：

托林顿使我们在美国的市场中明显成为第一名，并使我们在欧洲跃升至第三名。它使我们在中国和印度的市场份额翻倍，并在日本提供了更强的市场地位。总体而言，这有助于公司的全球地位，规模达到38亿美元的销售额，以及全球76个轴承工厂，更好地服务我们的全球客户。

问：伊拉克战争是否影响了你的整合计划或日常运营？

答：

能源价格上涨对钢铁行业产生了影响。钢铁是一个主要的能源消耗者。简单来说：当天然气价格上涨时，我们的利润下降，或者我们的价格必须上涨。更大的担忧是，能源价格的剧烈波动会从消费者的口袋中抽走现金。对此做出判断还为时尚早。但我会担心能源价格的长期上涨。