应对科技风暴 - 彭博社

在科技繁荣时期，一类制造商成为了互联网梦想的实用版本。通过收购来自惠普、西门子和IBM等公司的数千家未充分利用的工厂，这些电子制造服务（EMS）提供商为美国和欧洲的高科技行业带来了超精简的效率，而这些地区的制造业务已变得不具竞争力。

然而，尽管他们在制造数字设备方面非常熟练，EMS公司的快速扩张却因科技崩溃而 halted。根据加利福尼亚州阿拉米达的技术预测公司（Technology Forecasters Inc.）的数据，在1990年代末期，EMS市场年增长超过30%，到2000年达到了1060亿美元，但在2002年收缩了13%，降至920亿美元。除了四大EMS公司中的一家外，其他公司的销售都在下降。唯一的例外是新加坡的Flextronics International，该公司在截至2003年4月的财政年度中，收入估计达到131亿美元，生产从诺基亚路由器到爱立信手机和微软Xbox游戏机的所有产品。

如今，即使是这些顶级品牌产品，需求也很疲软。这迫使Flextronics曾经乐观的首席执行官迈克尔·E·马克斯（Michael E. Marks）降低了他的乐观情绪。曾几何时，他谈到在短短几年内实现500亿美元的收入，而现在马克斯承认，快速外包大交易的时代已经结束。他确实提到了一项令人鼓舞的发展：Flextronics利用科技制造的低迷期将成本削减到几乎最低的水平，使公司在复苏来临时做好准备。在接受高级国际编辑皮特·恩加尔迪奥（Pete Engardio）采访时，马克斯解释了他的谨慎展望以及SARS对电子外包的影响。

Flextronics似乎比其主要竞争对手更好地度过了科技崩溃。你们做对了什么？

我们很幸运，因为在EMS行业的所有公司中，我们对消费产品的导向是最强的，这些产品相对还不错。消费产品占我们销售的一半，而在2000年时仅占30%。

自NASDAQ崩盘以来已经过去三年。科技何时会恢复有任何可见性吗？

现在真的没有哪个终端市场状况良好——没有电信，没有计算机。消费电子产品还不错，但并不出色。

在一个萎缩的市场中，你们的情况如何？

我们很好——开始盈利——但我们处于一个表现不佳的行业。

你们在中国有很多生产。SARS疫情对电子供应构成多大的威胁？

如果你做好准备，SARS不会让工作停滞。在正常情况下，供应链被打乱是很自然的。SARS也不例外。港口罢工、半导体工厂的产量问题、劳动力短缺和货币兑换问题都存在。

这会减缓工厂向中国迁移的速度吗？

疫情暴露了公司将所有生产放在中国的风险。一些公司正在将一些本不该放在中国的东西搬到中国。将手机在中国生产是合理的，因为空运成本低。但个人电脑的运输效果不好。如果因为供应中断而开始空运个人电脑，你的成本节约会瞬间消失。

这是否意味着一些中国的业务可能会转移到其他地方？

在最近几周，几位客户告诉我们他们需要一个备份计划。我们说好吧——去瓜达拉哈拉。对于某些产品，我们可以在两到三周内在墨西哥开始生产。这是因为所有的制造信息都在我们的IT系统中。目前，他们仍然留在中国。但如果[非典危机]持续几个月，人们会开始重新考虑。

回到你的业绩。你们是如何削减开支的？

我们削减了管理职位，比如财务和人力资源。我们关闭了很多在我们需要所有产能时收购的工厂。我们关闭了大约150家工厂中的30家。我们将销售、一般和管理费用[SG&A，一种管理开支的会计指标]削减到大约销售额的3%，这是我们的记录。在泡沫期间，SG&A为4%到4.5%。

你们还能削减多少？

我们已经没有东西可以削减了。最终，你会达到收益递减的点。我担心无法提供良好的服务。在某个时刻，需求会足够，我们会希望保留剩余的设施。不过，我们可以做很多事情来提高供应链效率，比如升级我们的IT系统和增加员工培训。

员工人数呢？

我们的员工人数实际上达到了历史最高水平：大约100,000人。我们通过在高成本地区裁减员工并在低成本地区增加员工来实现这一点。我们将很多消费品放在亚洲，那里本来就应该有。中国是最热门的地点。我们在那儿有35,000人。例如，我们将微软Xbox控制台的所有生产从墨西哥转移到了中国。

在繁荣时期你们犯了哪些大错误？

回顾过去，有很多事情我们不应该做。我们以大约2亿美元收购了三家光学组件公司，而今天几乎没有收入可以证明这一点。

你从一些糟糕的投资中得到了什么教训？

我们会更加愤世嫉俗。当我们进入一个新领域时，我们会确保需求是真实的。我们会进行更多的尽职调查，并且会拒绝很多在繁荣时期可能不会拒绝的交易，尤其是在我们不理解且需求未得到证明的领域。我们变得更加谦逊。

哪些被证明是你们更好的举措？

设计和物流是价值主张所在——而不是制造。我们将在三到四年后更清楚垂直整合[处理从生产到仓储和运输的一切]是否是一个好的策略。但我已经将我的声誉押在上面。例如，在物流方面，我们在2000年以5000万美元收购了爱尔兰货运快递公司，现在它为我们带来了十亿美元的业务。很多业务是你认为的仓储。我们从惠普或施乐等公司接订单，并将他们的产品直接运送给客户。

我们现在还有很多集成电路设计的工作。这使我们能够开发出许多以其他品牌名称销售的产品。我们唯一承认的产品是CDMA和GSM手机。在接下来的几年里，我们将更加公开这个业务。

你们将如何在未来增长？

我们不会通过收购来实现这一点。增长的一种方式是从竞争对手那里夺取业务，这很困难。更好的方式是让更多内部制造的公司外包——这将继续下去。

还有什么可以外包的？

即使在电子产品领域，还有很多可以外包的。日本仍然在电子产品上创造2500亿美元的收入，但外包的相对较少。我们也开始与中国和印度的公司做生意。在汽车零部件方面，有一个缓慢发展的机会，但这是一个很大的机会。Lear和Delphi——这些公司几乎所有的生产都是内部完成的，并且越来越多地寻求外包。

有人会说公司在外包方面过于放纵。戴尔在全方位运作方面表现良好。是否正在进行重新思考？

如果一家公司在制造方面投资并且做得很好，比如戴尔和诺基亚，那很好。这些公司非常大，非常优秀，非常全球化。但这样的公司并不多。对于新进入者来说，世界已经改变。十年前，你不需要是一个庞然大物就能拥有良好的零部件和材料采购能力。现在，你需要250亿美元的收入才能匹配戴尔的采购能力。你还需要在生产上保持灵活性。假设你在中国建造了一家出色的工厂，但随后因SARS而关闭，因此你需要转移到墨西哥。如果你不够大，就无法参与这个游戏。