在线额外内容：帝亚吉欧的见解：“酒就是酒” - 彭博社

伦敦总部的帝亚吉欧（DEO），自2001年底收购大部分Seagram品牌以来，成为全球最大的烈酒营销商，正在颠覆美国的商业模式，以期重振一个增长缓慢的行业。它的一些创新，如Smirnoff Ice，一种像啤酒一样酿造但定位为精致鸡尾酒的“替代饮品”，尽管最近几个月销售有所下滑，但已被证明是巨大的成功。帝亚吉欧尝试在电视上播放烈酒广告，打破了行业自愿禁令数十年的局面，迄今为止并未引发消费者的反对，尽管它仍未能说服主要网络播放其广告。

其他举措，如将各州的分销商从零散的多个减少到单一的一个，进展良好但尚未得到验证。帝亚吉欧也遭遇了一些重大挫折，包括基于Captain Morgan Rum的替代饮品Captain Morgan Gold的失败。此外，市场活动的去中心化在导致区域经理各自为政进行广告和促销后被逆转。

最近，帝亚吉欧的激进策略似乎唤醒了强大的美国啤酒游说团的反对。最近，这在政府监管机构的一项裁决中得到了体现，该裁决将要求像Smirnoff Ice这样的替代饮品进行重新配方。商业周刊与在制定北美战略方面发挥了重要作用的两位高管，帝亚吉欧首席执行官保罗·沃尔什和北美总裁保罗·克林顿进行了交谈，讨论这些大胆举措背后的思考。以下是编辑过的摘录：

问：您在即饮产品如Smirnoff Ice上投入了大量资金，并引发了相当多的争议，因为这些产品虽然带有烈酒名称，却在零售可用性、消费税和电视广告方面享受了啤酒的优待。这个细分市场对您来说为什么如此重要？

沃尔什：

即饮产品是我们创新的最大驱动力，它为我们的烈酒品牌带来了新的消费者和新的饮酒场合。帝亚吉欧现在在39个市场上拥有31款即饮产品。未来的增长将来自于Smirnoff Ice在新市场的持续推广——它已经是一个十亿美元的品牌——以及在现有市场的翻新和新产品发布。[更不用说]即饮产品背后的营销继续为母品牌创造光环效应。

问：这个类别巨大影响力的一个迹象似乎是啤酒生产商的反应。虽然他们也在营销混合饮料，但他们最近让美国财政部[监管酒精产品]改变了这些产品的配方规则。酿酒商声称消费者被误导，因为在这个国家，尽管Smirnoff Ice带有Smirnoff的名称，但实际上并不含有伏特加。

沃尔什：

这纯粹是自私的言辞，目的是为了保护啤酒公司的自身利益。现实是消费者并不在乎。当我们测试他们的态度时，酒就是酒。啤酒生产商不喜欢酒就是酒的概念的另一个原因是，他们享有非常有利的税收制度。因此，一旦你接受酒就是酒的观点，那么你就会走上他们感到恐惧的等价路线。

问：你提到了一个对美国啤酒行业来说禁忌的词：等价性，或者说平等化，指的是无论何种形式的酒精——啤酒、葡萄酒或烈酒——都应该被同等对待。你在这方面的具体目标是什么？

沃尔什：

我们没有游说改变税率，也没有计划主张税收的等价性。我确实相信我们应该有平等的消费者接触机会，所以如果一个啤酒品牌可以做广告，我不明白为什么我们的产品不能做广告。如果一个啤酒品牌可以在加利福尼亚的交响乐活动上销售，而烈酒却不能，那就不是一个公平的竞争环境。

问：按照这个逻辑，你们在争取进入网络电视方面非常积极。你们去年与NBC达成的重大媒体购买协议似乎是一个突破，但随后他们却退出了。发生了什么？

沃尔什：

我的直觉告诉我，他们可能担心会失去啤酒行业的收入，尽管我没有证据。事情进展得相当顺利。我们已经制作了广告。我们现在在地方电视台播放这些广告。我们正在对话，但我们仍然没有破解进入美国网络电视的代码。我们正在努力展示我们有一个非常健全的营销规范。如果你看看我们的广告，并与目前在美国的一些非烈酒广告进行对比，然后告诉我为什么他们可以播放那些广告，而我却不能播放我们的广告。我觉得这太荒谬了。

克林顿： 我们仍然相信我们应该出现在网络电视上，并且我们相信我们会很快回归。在任何一个月，我们的烈酒品牌在多达300个电视台上播出，都是当地采购的。通过我们的“虚拟网络”，我们现在几乎可以覆盖整个国家。但我们非常希望能够利用网络覆盖的效率。

问：尽管仍然是一个大类别，但替代酒在最近几个月失去了相当大的动力。你是否担心自己在这个行业上押注过大？你甚至购买并升级了一家巨大的宾夕法尼亚酿酒厂，仅仅是为了生产替代酒。如果这个类别逐渐消退，那些产能会怎样？

沃尔什：

我们必须仔细考虑这个问题，我也不太清楚答案。如果销量继续下降，我们就会面临问题。但我认为不会，当然我们在[最近推出的产品线扩展] Smirnoff Triple Black上没有看到这种情况，它的开局非常好。

克林顿： 我们在啤酒行业[与健力士和其他啤酒]，我们希望发展我们的核心啤酒业务。我们正在考虑许多不同的选择。酿酒厂给了我们这种[战略]灵活性。

问：告诉我们更多关于你们的营销和新产品的方式。你们似乎已经抛弃了关于谁在何时何地喝啤酒、葡萄酒或烈酒的广泛假设。

克林顿：

我们提出了消费者动机状态和场合的模型，我们有我们所称的“帝亚吉欧品牌建设方式”——DWEEB。它使我们能够开始忽视产品类别作为市场进入的方式，这是一种生产者主导的方法，而开始考虑消费者如何看待事物。他们并不认为生产者心态所构建的分隔。他们看到的是：我感觉如何，我和谁在一起，我在做什么？这将影响他们对消费什么的决定。可能是啤酒、葡萄酒或烈酒。

这使我们能够拓宽思维，并希望创造更多的增长机会。这就是斯米诺夫如何在啤酒场合中竞争的原因——不是因为它是一种伏特加，而是因为消费者想要斯米诺夫在过去的啤酒场合中所带来的东西。[哪里有空白，]我们的创新团队就在哪里集中开发。因此，我们发现斯米诺夫在一些以清爽为导向的场合中没有被消费，尽管消费者允许它这样做。这为斯米诺夫冰饮创造了机会。

问：斯米诺夫冰饮的成功似乎证实了你们已经找到了如何发现那些未开发的消费机会并设计新产品来填补它们的方法。然后你们在摩根船长金酒上失败了。发生了什么？

沃尔什：

我们从摩根船长金酒中学到，白酒比棕酒更容易转化，因为你可以用调味做各种事情，而棕酒则更难。在我们努力为摩根船长开发不同口味的过程中，我们开发出了一种极其甜的产品，疏远了许多消费者。

问：你们似乎确实愿意根据需要发明其他类型的产品，以满足感知的消费者需求。

沃尔什：

如果我们在超高端类别中没有合适的品牌进行改造，我们就能够进行创新。例如，Ciroc是我们新推出的高端法国伏特加，采用速冻葡萄[而不是谷物]制成。它在美国的推出结束了帝亚吉欧在北美烈酒市场最快增长的细分市场中的缺席期。

问：几年前你们将市场营销去中心化，完全将市场营销预算的控制权移交给五个地区单位。很快这些经理们开始在广告和促销方面各自朝自己的方向发展——这对毕竟是国家品牌来说是有风险的。现在你们正在扭转这一局面。这到底是怎么回事？

克林顿：

我们可能在战略营销上走得太远了，因为我们希望真正专注于市场。因此，我们调整了模型。这实在是太复杂了。涉及的观点实在是太多了。核心消费者定位策略和增长驱动因素现在集中在一个团队中。

问：你们还通过“下一代增长”的名义对分销进行了合理化，给行业带来了动荡。你们让分销商相互竞标，争夺在整个州内独家销售你们品牌的权利，目前已有26个州转变过来。你们的想法是什么？

沃尔什：

我们需要优化我们的市场路线，而这通常要求我们在尊重既定系统和法律的同时挑战传统观念。我们的谈判围绕两个目标进行：我们希望为Diageo的高端饮品品牌建立一支专门的销售团队，并希望与分销商合作，以最大化我们的市场营销支出效果。当下一代增长完成时，它将为我们提供2500名专门的销售人员，这将使我们在非常重要的美国市场中处于一个独特而强大的位置。

问：为什么直到现在才有人这样做？仅仅是因为你们现在积累的市场影响力的问题吗？

沃尔什：

你必须记住Diageo是如何成立的。最初是大都会集团，收购品牌但将它们留给不同的分销商。然后大都会集团与拥有自己分销商的健力士合并，形成了Diageo。我们随后收购了Seagram’s，他们也有自己的分销商。因此我们的品牌分布得四处都是。从市场执行的角度来看，这太疯狂了。

现在我们已经将所有品牌汇聚在一起，交给一个分销商，并制定了一些相当明确的要求，比如专门的销售人员。然后我们将迫使他们投资于信息技术。关于我们品牌的信息非常匮乏。在这里，今天，我们不知道哪里缺货。啤酒行业的人已经做了10年。我们需要与分销商一起投资于技术。

问：在所有这些激进的举措中，您认为自己是美国的开拓者吗？

沃尔什：

不。我认为我们非常深思熟虑，可能比人们想象的更大胆。但是如果你想要表现，就必须改变范式。