调动转机 - 彭博社

就在一年前，健伍德公司看起来像是又一家在通货紧缩的海洋中挣扎求生的日本公司。作为汽车音响的领先品牌和全球音响爱好者的最爱，健伍德在手机等新业务上进行了大规模投资，但始终未能找到正确的公式，导致巨额亏损。更糟糕的是，健伍德——像许多日本公司一样——依赖银行贷款而非资本市场来资助投资。在繁荣时期，这种做法有效，因为通货膨胀推高了资产价值，但在增长缓慢的1990年代，这对公司的资产负债表造成了伤害。到2002年，健伍德的债务接近10亿美元，并且经历了连续三年的亏损。

然后，川原春夫出现了。这位64岁的东芝公司老将曾帮助美国投资公司Ripplewood Holdings复兴其他陷入困境的日本公司。在健伍德的股东在一年前招募他担任总裁后，他启动了日本历史上最快的重组计划之一。在六个月内，川原将健伍德的全球员工减少了45%，降至4,855人，其中日本员工减少了三分之一。他将管理层薪酬削减了15%，让许多高级管理人员离开，并提拔了渴望实施改革的员工。他还关闭或精简了七个国家的工厂。这是痛苦的，但川原表示：“重组是健伍德生存的关键。”

现在，健伍德正在恢复中。在截至3月31日的财年中，公司报告利润3590万美元，这是四年来的首次盈利，也是自1989年以来的最高水平。销售额下降了25%，降至19亿美元，但这是因为川原关闭了健伍德亏损的手机和低端音响产品线，以及为CD播放器生产光学设备的业务。投资者纷纷涌入，推动健伍德的股价上涨至2.45美元，是川原上任时价格的两倍多。

如果他能继续保持下去，川原可能很快会被称为本土版的卡洛斯·戈恩，这位将日产汽车公司扭转局面的法巴混血问题解决者。重组听起来像是教科书上的内容，“但在日本实施起来极其困难，”纽约对冲基金Sofaer Global Research Ltd.的分析师Prem Samtani说。“川原是一位令人印象深刻的领导者。”

川原为健伍带来了数十年的经验。在东芝，他为核电站开发控制系统。在1980年代中期，他在哈特福德（康涅狄格州）国际燃料电池公司担任负责人时，学习了美国式的管理技能，该公司是东芝和联合技术公司的合资企业。然后在2000年，他为Ripplewood工作，监督日本哥伦比亚的Denon音响设备业务与Marantz Japan Inc.的合并，创建了D&M控股公司。

在健伍，他一直在将所有技能付诸实践。第一课：用股权而不是债务来资助投资。“股东不要求偿还债务，但银行会，”川原说。在接手三个月后，他与贷方谈判达成了一项债转股协议，帮助他将债务削减了27%，截至3月31日降至6.83亿美元。他还通过向梅里尔·林奇公司和东京的Sparx资产管理公司等投资者出售股份来筹集资金。“他是一位非常坚定且非常专业的首席执行官，在日本非常罕见，”Sparx总裁阿部修平说。

现在，川原专注于健伍的优势：音频技术。他正在开发高端家庭影院音响系统——他预计随着数字广播的普及，这一市场将会蓬勃发展。健伍还希望在基于硬盘驱动器的汽车音响市场中占据主导地位，这种音响可以同时存储导航信息和数千首歌曲的库。

川原尚未完成在健伍德削减成本。通过削减库存并将更多生产转移到合同制造商，他预计在未来两年内将年度成本再减少30%，即3.2亿美元。川原的目标：到2006年使健伍德无债务且现金充裕。“我相信我能扭转这家公司，”川原说。渴望本土英雄的日本企业界，热切期待看到他是否能成功。

由伊莲·M·国井在日本八王子报道