Dunkin'能击败Krispy吗？ - 彭博社

作者：Faith Arner

在过去的半个世纪里，Krispy Kreme 和 Dunkin’ Donuts 从梅森-迪克森线的不同两侧小心翼翼地相互注视。Krispy Kreme Doughnuts（KKD）以其热腾腾、黏糊糊的糖霜甜甜圈统治了东南部，而 Dunkin’ 则在新英格兰地区开设了许多方形的门店，提供的咖啡杯数量远超其甜甜圈的销售量。

每个连锁店都建立了自己的狂热追随者：Krispy Kreme 将一种健康的1950年代形象与一种超乎想象的轻盈甜甜圈结合在一起。Dunkin’ 是购物中心中可靠的美味，吸引了警察和建筑工人，也吸引了那些拒绝星巴克（SBUX）3美元拿铁的普通人。

沉沦的声誉。

然而，随着这两家连锁店争相在全国扩张，甜甜圈的休战即将结束。Krispy Kreme 在6月迈出了重要一步，开设了其在马萨诸塞州的第一家门店——Dunkin’ Donuts 的主场。但 KK 在湾州的唯一门店对 DD 的影响在短期内将更多是象征性的而非财务上的。Dunkin’ 是总部位于马萨诸塞州兰道夫的 Allied Domecq（AED）的一个部门，在波士顿地区拥有600家门店，全国范围内有3,800家门店，而 Krispy Kreme 只有292家。其28亿美元的年收入远超 Krispy Kreme 在截至2月2日的财年的4.92亿美元销售额。

那么，为什么唐恩都乐在这场战斗中似乎是个弱者呢？部分原因是自2000年4月上市以来，克里斯皮奶油甜甜圈的表现非常强劲。从那时起，它开设了大约150家门店——在其预估的时间内开设的门店数量超过了预期。克里斯皮的股价已经翻了四倍，超过40美元，而去年同店销售增长了11%，相比之下，唐恩都乐的增长为6%。克里斯皮在广告上的支出几乎为零（除了在新店开业时向当地媒体分发免费甜甜圈），但它的品牌热度几乎与耐克或可口可乐等巨型营销奇迹相当。

对于投资者来说，问题在于克里斯皮在华尔街的辉煌是否受到威胁。唐恩都乐正在全力以赴地反击，即使它不得不应对关于其品牌的负面形象。那些未能满足连锁标准的门店成为了深夜笑话的对象。一些特许经营者因低报收入和逃税而被定罪。唐恩对数百名特许经营者提起诉讼，以帮助改善连锁的声誉。

咖啡与奶油。

与克里斯皮不同，投资者不能仅仅押注于唐恩都乐。它只是英国阿利德多梅克公司快速服务餐厅（QSR）部门的一部分。巴斯金·罗宾斯和托戈斯是另外两个品牌。QSR占销售额的9.5%和母公司利润的13%。

尽管如此，唐恩仍然面临艰巨的任务。在53年的甜甜圈制作过程中，该连锁店尚未将其知名品牌与全国范围的存在相匹配。“唐恩都乐就像是800磅的大猩猩，但只生活在40%的森林里，”中佛罗里达大学罗斯宾酒店管理学院的副教授克里斯托弗·穆勒说。近三分之二的门店位于东北部和中大西洋州，密西西比河以西的门店非常少。

与此同时，Krispy Kreme的迅猛扩张帮助它获得了市场份额。2002年，它在美国甜甜圈市场的份额为13.1%，而1999年为4.8%。在同一时期，Dunkin’ Donuts的市场份额下降了20个百分点，降至57%。根据Technomic信息服务公司的一份报告，其中一部分流向了小型家庭经营的店铺，但很大一部分则流向了它的主要竞争对手。

早晨仪式。

Dunkin的数字可能会进一步下降，因为Krispy Kreme借鉴了竞争对手的策略。首先，它并不止步于甜甜圈。它将建立一个面包业务，并且正在提升其咖啡产品——就像Dunkin’ Donuts一样。Krispy还计划开设更小、更便宜的卫星店。“这将使Krispy Kreme对顾客来说更加便利，”南方连锁的首席执行官Scott Livengood说。

便利性正是Dunkin’ Donuts蓬勃发展的原因。在其核心的新英格兰市场最密集的地区，它的门店数量为每6750人一家（Krispy Kreme至今的目标是每家门店服务10万人）。在某些地方，四到五家Dunkin门店可以在半英里内找到，每家店在早高峰时段都有车辆排队穿过停车场，驶上高速公路的应急车道。对于波士顿地区的通勤者来说，早上在Dunkin’ Donuts门店停下来喝咖啡就像穿衣服一样常规。

“我们谈论的是巨大的客户忠诚度，”哈佛商学院的商业管理教授Nancy Koehn说。即使是在梅德福（马萨诸塞州）施工现场的一位Krispy Kreme经理的桌子上，也放着一个橙色和紫色的Dunkin杯子和袋子。

大规模扩张。

然而，将客户忠诚度扩展到东北以外，并让现有客户每次来时花费更多，是一项艰巨的任务。负责该连锁店的首席执行官乔恩·卢瑟正在努力提供解决方案。为了让新地区的更多特许经营者签约，他已提出为他们建造甜甜圈生产设施，并运营长达五年。在过去，该地区的特许经营者组成合作社，共同承担负担。

“唐恩都乐的弱点在于它不是全国性的，但它将会是，”卢瑟说，他是自创始人比尔·罗森伯格在1950年出售第一款唐恩甜甜圈以来，第一位外部人士担任该公司的负责人。该连锁店计划在美国今年开设342家新店，并在2004年再开630家——相当于超过三整个克里斯皮·克里姆连锁店。

接下来，卢瑟将尝试说服习惯于普通咖啡的顾客转向更昂贵的浓缩咖啡和拿铁。但高档咖啡难道不与连锁店的乔甜甜圈形象相冲突吗？一些营销专家表示，未必。星巴克和其他特色咖啡店的受欢迎程度已经开始将曾经的精英浓缩咖啡和卡布奇诺推向主流——而唐恩都乐在这里占据主导地位。

唐恩化。

“小奢侈品[如优质咖啡]已变得更加大众化，”哈佛大学的科恩说。“核心客户正在考虑尝试拿铁或卡布奇诺。在唐恩都乐的杯子里，它可能看起来更可口或更值得信赖。”唐恩的诀窍将是快速提供这些饮品。该连锁店承诺在不到一分钟的时间内提供卡布奇诺。

唐恩都乐从未声称自己是潮流引领者。事实上，恰恰相反。在星巴克推出冰 frappuccino 后，唐恩都乐推出了 Coolatta，并看到饮料销售激增。当百吉饼在90年代中期流行时，唐恩都乐也顺应了这一趋势。现在它是全国最大的百吉饼零售商。“我们观察趋势，然后将其唐恩化，”唐恩都乐概念的副总裁肯·基梅尔说，这是该连锁店的营销部门。

而唐恩都乐目前的发展速度，使得克里斯皮·克里姆在完美执行其战略方面的压力增加。这是投资者在下次咬上一口美味的糖霜甜甜圈时需要考虑的事情。

阿纳尔为 商业周刊 在波士顿撰写

编辑：贝丝·贝尔顿