宝洁：新改进 - 彭博社

母亲节到了，宝洁公司的首席执行官艾伦·G·“A.G.”·拉夫利正在与他每周日晚上共度时光的人会面——公司的人力资源负责人理查德·L·安托万。拉夫利没有邀请这家价值430亿美元企业的首席财务官，也没有邀请世界上最大的消费品公司的市场营销负责人。他也没有邀请朋友们来一起观看**《黑道家族》**。不，在大多数周日晚上，只有拉夫利、安托万和一堆关于公司200名最高管理人员表现的报告。这是老板的标志性举动。它显示了他培养人才的决心，并表明几乎没有什么能逃过他的注意。如果你在宝洁工作，你会对这种勤奋感到既印象深刻又略感畏惧。

在这个五月的晚上，两位高管坐在安托万位于辛辛那提的家中的餐桌旁，讨论一位在一项重大任务中表现出色但此后表现平平的经理的工作。“我们需要让他处于一个可以挑战他的职位，”拉夫利说。然后他从椅子上站起来，站在安托万旁边，更仔细地查看一份详细列出宝洁七个管理层的电子表格。拉夫利用空水瓶敲打着自己的腿，指着一组人。“在公司的中层没有感受到足够的重视，”他用略显尖细的声音说。“他们没有感受到消费者的迫切需求。”

如果他们还没有感觉到，他们会的。拉夫利在2000年6月接替因压力辞职的杜克·I·贾格，正在进行一次显著的扭转。拉夫利上任时告诉他的经理们的第一句话正是他们想听的：专注于你们擅长的事情——销售公司的主要品牌，如 Tide、Pampers 和 Crest——而不是试图开发下一个大项目。

现在，这些老牌产品已经获得了如此多的市场份额，以至于它们再次成为行业的羡慕对象。公司的股价也是如此，自拉夫利上任以来，股价上涨了58%，达到了每股92美元，而标准普尔500指数则下降了32%。美国银行分析师威廉·H·斯蒂尔预测，宝洁公司在截至6月30日的当前财政年度的利润将增长13%，达到55.7亿美元，销售额将增长8%，达到432.3亿美元。这超过了大多数竞争对手的水平。过去六个季度，排除收购，销量增长平均为7%，远高于拉夫利的目标和行业平均水平。

传统观点认为，温和的拉夫利正是宝洁在贾格之后所需要的解药。毕竟，贾格曾决心冲进办公室，撕裂宝洁的内向文化，并从底部重塑它。然而，在贾格17个月的统治期间，宣言和倡议的洪流几乎使这家尊贵的公司陷入停滞，而不是推动宝洁卓越发展。

拉夫利登场了。这位在宝洁工作了23年的老将并不打算带来根本性的变化；他只是被要求恢复公司的平衡。事实上，他一开始就警告说，贾格试图实施的变化太多且太快（贾格现在也坦承这一点）。从那时起，这位温和的56岁首席执行官努力恢复紧迫感和希望：紧迫感是因为在过去的15年里，宝洁仅开发出一个成功的新品牌——Swiffer 拖把；希望是因为在贾格之后，员工需要得到 reassurance，旧的方法仍然有价值。显然，拉夫利已经修复了宝洁的损害。

不那么明显的是，拉夫利以他安静的方式证明自己比华丽的贾格更具革命性。拉夫利正在领导公司自1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔创立以来最全面的转型，当时公司是一家肥皂和蜡烛制造商。在他成为首席执行官之前，拉夫利就一直在思考如何让宝洁在21世纪保持相关性，那时速度和灵活性将比规模更为重要。作为北美业务的总裁，他甚至与贾格讨论了重塑公司的必要性。

那么，拉夫利是如何在贾格如此壮观地失败的地方取得成功的呢？一句话，风格。贾格粗暴，而拉夫利则令人安心。贾格是霸凌，拉夫利则是说服。他听得比说得多。他活生生证明了传递者和信息同样重要。正如他说的：“我不是一个尖叫者，不是一个大喊者。但不要被我的风格所困惑。我非常果断。”或者正如宝洁全球织物和家居护理部门总裁罗伯特·A·麦克唐纳所说：“人们想跟随他。坦白说，我像爱我的兄弟一样爱他。”

确实，拉夫利的魅力攻势已经让大多数宝洁员工感到无从招架，以至于他能够深刻地改变公司。他负责宝洁有史以来最大的收购，2001年以50亿美元收购克莱罗，并在三月份同意以现在达到70亿美元的价格收购德国的威娜。他更换了公司超过一半的前30名高管，超过了任何记忆中的宝洁老板，并裁减了9600个职位。他还将更多女性提升到高级职位。拉夫利跳过了78位资历更深的总经理，任命42岁的黛博拉·A·亨雷塔担任宝洁当时陷入困境的北美婴儿护理部门的负责人。“A.G.取得成果的速度比我预期的提前了五年，”软件制造商Intuit（INTU）的创始人斯科特·库克说，他在拉夫利任命后不久加入了宝洁的董事会。

尽管如此，拉夫利的革命远未结束。正因为他的成就，拉夫利现在面临着巨大的压力，要将宝洁公司带回它认为在美国企业界应有的地位：一个受人尊敬、被模仿且异常盈利的公司。这些期望在总部二楼表现得尤为明显，那里仍有三位前首席执行官在办公。约翰·佩珀，一位受欢迎的前老板，在贾格离开时短暂回归担任董事长，但去年将这一职位交给了拉夫利，他在椅子上向前倾身说道：“我现在清楚，A.G.将成为这家公司历史上伟大的首席执行官之一。”

但问题在于：拉夫利所设想的可能远比佩珀心中所想的更为激进。考虑一下在2001年底在宝洁高层之间流传的一份机密备忘录，这份备忘录因其大胆而激怒了佩珀。它主张宝洁可以裁减到25,000名员工，约为目前规模的四分之一。拉夫利承认这份备忘录：“让我们的组织感到恐惧。”

拉夫利并没有写下那份臭名昭著的备忘录，但他完全可以写。它反映了他愿景的核心原则——宝洁应该只做它最擅长的事情，别无其他。拉夫利希望公司更加外向、灵活。这对业务的每个方面都有影响，从制造到创新。例如，在四月份，他将所有的肥皂制造，包括宝洁最古老的存活品牌象牙，交给了一家加拿大承包商。在五月，他将宝洁的信息技术业务外包给了惠普公司。

没有哪个堡垒比宝洁的研发部门面临更多挑战。拉夫利直面固执的观念，即一切都必须在宝洁内部发明，坚称一半的新产品应该来自外部。（宝洁现在约有20%的创意来自外部——而他接手时这一比例约为10%。）“他绝对在打破宝洁的许多固有模式，”eBay（EBAY）公司首席执行官玛格丽特·C·“梅格”·惠特曼说，她是拉夫利任命的董事会成员。

拉夫利重塑宝洁的追求仍可能遭遇挫折。任何科学家都会证明，购买创新是棘手的。从其他实验室挑选赢家 notoriously困难且通常代价高昂。而且宝洁将继续不安地依赖沃尔玛（WMT）商店公司，后者占其销售额的近五分之一。拉夫利希望在制药和美容护理领域寻找增长，这里的利润率很高，但宝洁在这方面的经验远不如竞争对手。

不过，最大的风险是拉夫利可能会失去宝洁的员工。宝洁的文化以抵制新想法而闻名。称这家公司为封闭可能并不公平。员工们并不是开玩笑，他们说自己是一个大家庭。他们通常从这里开始，并在宝洁一起成长，宝洁只从内部提拔。辛辛那提本身就是一个小镇：员工们住得很近，他们去同样的健身房和餐馆。他们是今天的公司人——对此感到自豪。

拉夫利非常清楚自己的困境。在一个六月的晚上，当他坐在家后面的露台上时，他正思考着这一点。这座房子看起来像一座托斯卡纳别墅，俯瞰着俄亥俄河和辛辛那提市中心，充满了宝洁公司的历史。拉夫利在被任命为首席执行官的三年前从前首席执行官约翰·G·斯梅尔手中购买了这座房子。一个黑色和金色的流浪猫在几英尺外静静地看着拉夫利，拉夫利一边喝着贝克啤酒。乌云密布，似乎要下雨。“我担心我会要求组织在其理解、能力和承诺之前就进行改变，”拉夫利承认。

在其166年的历史中，宝洁公司一直是美国最杰出的公司之一。它的品牌是偶像：1946年推出了 Tide，1961年推出了第一款一次性尿布 Pampers。它的营销非常创新：在1880年代，宝洁是第一批进行全国性广告的公司之一。五十年后，宝洁通过赞助 马·帕金斯 广播节目，后来又赞助了 引导之光，创造了肥皂剧。

与此同时，它的管理技术成为了黄金标准：在1930年代，宝洁提出了品牌管理的概念——为每个品牌建立营销团队，并鼓励他们相互竞争。宝洁长期以来一直是商业世界最优秀的培训基地。通用电气（GE）公司的杰弗里·R·伊梅尔特和3M（MMM）的W·詹姆斯·麦克纳尼都是从 Ivory 开始的。梅格·惠特曼和史蒂文·M·凯斯在卫生纸产品部门工作，而史蒂文·A·巴尔默则是邓肯·海因斯蛋糕混合粉的助理产品经理，此外还有其他产品。当然，他们后来都领导了eBay、AOL时代华纳（AOL）和微软。

但到了1990年代，宝洁公司面临着成为另一个伊士曼柯达（EK）或施乐（XRX）公司的危险，这些曾经伟大的公司已经迷失了方向。其18个顶级品牌中的大多数销售额都在放缓；公司被更专注的竞争对手如金佰利（KMB）和高露洁-棕榄（CL）超越。宝洁公司保持利润增长的唯一方法是削减成本，这显然不是长期的战略。与此同时，行业的动态正在变化，权力从制造商转移到大型零售商。在这一切中，高层管理人员中的许多人处于否认状态。“没有人想谈论这个，”拉夫利说。“毫无疑问，杜克和我以及其他几个人都在‘我们需要更大的变革’的阵营中。”

当贾格在1999年1月接任时，他决心提供这样的变革——结果却是灾难性的。他推出了从未流行的昂贵新产品，同时让现有品牌漂流。他想收购两家大型制药公司，这一计划威胁到了宝洁的身份，但从未付诸实施。他实施了一项全公司的重组，令许多员工感到困惑和心烦意乱。飙升的商品价格、不利的货币趋势以及疯狂的科技股市场也没有帮助。在一家以稳定盈利而闻名的公司中，贾格在六个月内两次未能达到预测。在他第一个也是最后一个完整的财政年度，每股收益仅增长了3.5%，而不是预计的13%。在此期间，股价下滑了52%，使宝洁的总市值减少了850亿美元。员工和退休人员持有约20%的股票。家族开始反对他们的领导者。

但贾格最大的失败是他对家庭的轻蔑。贾格是一位荷兰人，他加入了宝洁海外公司，并一路晋升到公司总部，他与宝洁文化对立，认为它沉重且无法忍受，宝洁美容和女性护理部门的总裁苏珊·E·阿诺德说。一些积极进取的员工甚至佩戴写有“旧世界/新世界”的徽章，以表达对宝洁过去的蔑视。“我从来没有佩戴过，”阿诺德冷笑道。“‘旧的宝洁不好，新的世界很好。’这行不通。”

在2000年6月6日，他的30周年结婚纪念日，拉夫利在旧金山时接到了当时是董事会成员的佩珀的电话：他会成为首席执行官吗？在辛辛那提，宝洁历史上前所未有的董事会政变发生了。

三年后，当拉夫利走进他家里的小书房时，墙上的一幅日本画提醒他成为首席执行官的感觉。这个房间里挂着一幅武士的画和红色大象图案的壁纸，暗示着他在宝洁亚洲业务的经历。书架上摆放着约瑟夫·康拉德和马克·吐温的精装书籍。一张简单的木桌面对着窗户。拉夫利专注于那幅画，画中描绘了一个被蜘蛛网困住的男人；这是他的两个儿子中的大儿子帕特里克送给他的。“在最初的几天里，你只是试图弄清楚这是什么样的网，”他说。

从某种意义上说，拉夫利为这个职位准备了他整个成年生活。他从未掩饰过他希望有一天能管理宝洁的事实。或者如果不是这家公司，那就是另一家公司。单单这一点就很不寻常，因为像几乎所有宝洁人一样，拉夫利从未在其他地方工作过。1969年从汉密尔顿学院毕业后，拉夫利决定在弗吉尼亚大学攻读中世纪和文艺复兴历史的博士学位。但他在第一年就辍学，加入了海军（以避免被征召入伍）。他在日本服役，获得了作为商品销售员的第一次经验，为海军零售商店提供商品。当他的服役期在1975年结束时，他进入了哈佛商学院的MBA项目。从那里，他直接去了辛辛那提。

当他在1977年以29岁的年龄被聘为Joy洗洁精的品牌助理时，他比大多数同事都年长，他担心自己的晚起步可能会妨碍他在宝洁公司的晋升。在1980年代初的短短一年内，拉夫利辞职了两次。“每次，我都是在喝了大量的Drambuie后才把他劝回来，”当时他的老板托马斯·A·摩尔说，他现在经营生物技术公司Biopure（BPUR）公司。在第二次辞职时，当时的首席执行官约翰·斯梅尔与拉夫利会面，拉夫利当时已接受了在康涅狄格州（NIPNY）的顾问职位。斯梅尔没有做出任何承诺，他告诉拉夫利“我们认为他将去的地方没有限制。”

果然，拉夫利迅速晋升为宝洁公司的肥皂和洗涤剂业务负责人，他在1984年推出了液体Tide。十年后，他被提升为亚洲部门的负责人。1998年，拉夫利从日本神户返回辛辛那提，负责公司的整个北美业务。为了缓解回家的过渡，他和当时12岁的儿子亚历克斯一起学习吉他。两年后，拉夫利被任命为首席执行官。

在此过程中，他建立了作为一位老板的声誉，他会退后一步，给予员工充分的责任，并通过提出一系列敏锐的问题来帮助塑造决策——这个过程他称之为“剥洋葱”。而且他保持了一定的谦逊。他仍然收集棒球卡、漫画书和摇滚乐45转唱片。虽然一些高管可能会有一个满是古董车或哈雷摩托车（HDI）的车库；拉夫利则保留了两辆Vespa摩托车。“人们希望他成功，”曾在总部和海外为拉夫利工作的前宝洁员工弗吉尼亚·李说。

作为首席执行官，拉夫利并没有对宝洁的未来做出宏大的宣言。相反，他花费了大量时间耐心地传达他希望宝洁改变的方式。在一家以要求员工用一页备忘录描述每一个新行动而闻名的公司中，拉夫利更喜欢使用口号。例如，他认为宝洁让技术而非消费者需求来决定新产品。因此：“消费者是老板。”宝洁与零售商的合作不够紧密，消费者第一次在货架上看到产品的地方：“第一次真相。”宝洁对消费者在家中的体验关注不够：“第二次真相。”

拉夫利不断使用这些短语，并在整个组织中得到呼应。在为期三天的领导力研讨会结束时，来自世界各地的30位年轻市场经理向拉夫利展示他们所学到的内容。列表上的第一项是：“我们是宝洁内部消费者的声音，他们是我们所有工作的核心。”拉夫利身穿西装，坐在小凳子上，面带微笑。“我喜欢第一个，”他笑着说，房间里响起了掌声。

当他稍后谈到自己用词的选择时，拉夫利有些自觉。“这是芝麻街的语言——我承认，”他说。“我们所做的很多事情都是为了简化，因为困难在于确保每个人都知道目标是什么，以及如何实现目标。”

拉夫利还掌握了象征性举动的艺术。自1950年代以来，企业总部的11楼一直是高级管理人员的堡垒。拉夫利取消了这一安排，将所有五位事业部总裁搬到与他们的员工同一楼层。然后，他将部分空间改造成领导力培训中心。在其余的楼层，他拆除了墙壁，使剩下的高管，包括他自己，分享开放式办公室。拉夫利坐在他最常交谈的两个人旁边，这在宝洁的风格中，经过流动研究正式确定：人力资源负责人安托万和副董事长布鲁斯·伯恩斯。就像与安托万的周日晚上会议还不足以证明拉夫利确保最佳人才晋升的决心一样。而拉夫利称伯恩斯为“尤达”——这个智慧的星球大战角色，因为他的市场营销专长而获得了很多面对面的交流时间。正如拉夫利所说：“宝洁的资产是什么？我们的员工和我们的品牌。”

拉夫利时代的一个标志性特征是楼层的新会议室，他和宝洁公司的其他12位高管每周一上午8点在这里开会，审查结果、规划战略，并为一周定下节奏。会议桌以前是长方形的，现在是圆形的。高管们以前坐在指定的位置；现在他们可以选择自己喜欢的位置。在其中一次会议上，外部人士可能会很难分辨出首席执行官：他偶尔参与讨论，但大多数时候高管们彼此之间的交流与拉夫利的交流一样多。“我更像是一个教练，”拉夫利事后说。“我总是在寻找不同的组合，以获得更好的结果。”杰夫·伊梅尔特在2002年邀请拉夫利加入通用电气董事会，他形容拉夫利是“一个优秀的倾听者。他就像海绵一样。”

现在，拉夫利正在仔细利用这些信息来重塑公司对几乎所有业务的处理方式。当拉夫利描述未来的宝洁时，他说：“我们从事的是创造和建立品牌的业务。”注意，宝洁的员工们肯定注意到，他没有提到制造业。虽然拉夫利避免明确说出他可能将多少公司的工厂和后台操作交给其他人，但他确实承认，面对市场现实“并不总是有趣”。在宝洁的102,000名员工中，几乎一半在其工厂工作。到目前为止，“拉夫利巧妙地处理了外包交易，这减轻了宝洁内部的恐惧，”拉夫利的密切顾问、加拿大多伦多大学约瑟夫·L·罗特曼管理学院院长罗杰·马丁说。所有2000名信息技术员工都被转移到惠普。在完全位于辛辛那提的肥皂业务中，250名员工中有200人转到加拿大承包商那里工作。

拉夫利对销售宝洁产品的方法在公司内是前所未有的：他认为宝洁不必只生产高价商品。因此，现在在中国有了更便宜的佳洁士配方。克莱罗尔的交易使宝洁获得了像每日防护这样的廉价洗发水。在拉夫利的鼓励下，管理层开始审视他们最昂贵的产品，以确保它们不会过于昂贵。在许多情况下，他们实际上降低了价格。

而且拉夫利正在推动宝洁以更具创意的方式接近其品牌。例如，佳洁士不仅仅是牙膏：还有一款电动牙刷SpinBrush，宝洁在2001年1月收购了它。宝洁也愿意授权自己的技术，以便更快地将其推向市场。去年10月，它与克洛克斯公司（Glad Bags的制造商）合作，共享其开发的食品包装技术。宝洁与竞争对手合作是前所未有的，授权负责人杰弗里·维德曼说。整体效果是不可否认的。“拉夫利让宝洁变得更加灵活，”美国银行的斯蒂尔说。

但拉夫利仍面临严峻的挑战。例如，保持盈利增长将变得更加困难，因为竞争对手会反击，而宝洁正在结束一项大型重组计划——该计划在贾格尔的领导下开始，但在拉夫利的领导下加速。此外，部分利润的增长是由于削减资本和研发支出，拉夫利已将其削减到与公司竞争对手相当的水平。而且，宝洁已经错过了一个重大机会：它放弃了购买含漱口水的水溶性条的机会。现在，李斯特林在该产品上赚了大钱。

并不是所有投资者都对通过收购实现增长感到舒适。这些交易使得投资者更难从现有业务中解读盈利增长。还有整合失败的风险，T. Rowe Price Group（TROW）的分析师亚瑟·B·塞西尔指出，该公司持有174万股宝洁的股票。“我更希望他们不要进行收购，”他说。根据ACNeilsen Corp.的数据显示，宝洁最近收购的最重要产品Clairol染发剂在美国的市场份额已经损失了五个百分点给了欧莱雅。

然而，进行交易可能是平衡宝洁日益依赖沃尔玛的唯一方式。前任和现任宝洁员工表示，到本世纪末，折扣零售商可能占宝洁全球销售的三分之一。同时，消费者和竞争对手对保持低价格的压力只会增加。“宝洁已经提高了应对这些挑战的能力，但这些挑战依然存在，”雷曼分析师安·吉林说。

尽管如此，拉夫利可能特别适合创造一个新的、改进的宝洁。即使是贾格也同意拉夫利正是公司所需要的。“他平息了我在任期间发生的混乱，”这位前首席执行官说。贾格在辞职的那天在拉夫利的桌子上留了一封信，告诉他的继任者不要对他的失败感到负责。“你应得的，”他回忆写道。“不要以内疚开始。”

拉夫利说他从贾格的最大错误中吸取了教训。“我避免说宝洁的人不好，”他说。“我让他们参与变革。”拉夫利，作为一个彻底的公司人，实在无法抗拒尝试一个新口号。

罗伯特·伯纳