在线特别版：与阿赫梅特·纳齐夫·佐尔鲁的问答 - 彭博社

阿赫梅特·纳齐夫·佐尔鲁，充满活力的纺织到计算机的综合企业佐尔鲁控股的首席，是土耳其最具活力的巨头之一。该集团起初是他家族的一个小型纺织企业，他在15岁时辍学进入这个行业。到1970年代中期，佐尔鲁已经掌控了全局，而到1990年代，该公司已成为全球最大的聚酯纱线生产商和窗帘制造商。该集团在1994年收购电视制造商Vestel，标志着其向能源和零售银行等其他业务的多元化开始。

最近，佐尔鲁在伊斯坦布尔的办公室与路易莎·埃德格利坐下来，回顾他的职业生涯以及土耳其与欧洲的关系。以下是他们对话的摘录：

问：您不觉得您在商业上的起步有些不寻常吗？

答：

我在15岁时就开始了我的第一份生意。我的家乡巴巴达格[位于西安纳托利亚]以其商业和商人而闻名。每家每户都有一、两或三台织机，有时甚至四台。你必须购买纱线，染色，织造，然后出售。从本质上讲，每个家庭都是自己的公司。虽然这可能有点原始——购买原材料，制作成品，然后出售——这就是商业的A到Z。

这是一家族企业。即使在小学时，夏天你也有工作，可能是在制作纱线……1953年，我父亲创办了他的第一家公司，想法不仅是销售自己的产品，还要销售邻近家庭的产品。我花时间为这个企业工作。

问：所以你的父亲一定是你的导师，建立了你的哲学吗？

答：

还有其他进入村庄的人，来自土耳其各地的商人来和我父亲做生意。大商人，他们开着吉普车进来，即使在1950年代，那也是一种地位象征。我想要和他们一样成功。

我非常清楚地记得每周将我们的产品送到[巴巴达]的商会，那里会用锤子在你的产品上盖上印章[以证明其质量]。这对我影响很大，确立了一个优质产品。成长在这样的环境中是非常重要的。

我的环境不仅强调质量，我的父亲尤其强调质量。例如，当面料包裹到达进行测试时，如果有一包稍微不合格，他会抓着我的耳朵给我看，并问：“这是什么？”

如果我上大学了——在那里你学到很多理论，但没有实践知识。我们有一句话：只有从屋顶摔下来的人才会明白从屋顶摔下来的感觉。库存管理、仓库管理——你在12或13岁时就会学到。你有大量的产品要发送到土耳其的不同地方，如果缺少一件……我非常清楚地记得数仓库三四次，以确保每个人都得到了他所订购的东西。这教会了贸易中的纪律。

如果你想知道我在15岁时是如何管理生意的，人们仍然叫我“小家伙”。但到我18岁时，我已经是一位受人尊敬的商人。从我的家庭那里，我得到了巨大的财富，这是一种建立在诚实和公平基础上的财富。

问：您认为在土耳其建立Zorlu Holdings最大的挑战是什么？

答：

在土耳其有很多挑战，因为不幸的是，在我们的环境中有很多起伏——没有稳定性。当然，现在我们是一家世界公司，但这并不容易。我们通过创新和质量以及遵守承诺来实现这一点。即使在今天，如果我的一位专业人士做出承诺——而履行该承诺意味着公司会遭受损失——我仍然宁愿承担这个损失并履行这个承诺。

收购Vestel对我们的集团来说也是一个关键点。我们在纺织行业已经发展到了一定的水平，并且我们已经在寻找一个不同的行业，一个多元化的方式。1992年，我开始关注Vestel，当时它首次挂牌出售。一个由法院指定的董事会在管理它，我们实际上达成了口头协议，但他们改变了主意。当销售没有实现时，我们决定在纺织行业再发展一段时间。

1994年，Vestel再次上市。起初，我说：“我之前已经浪费了两个月的时间在这方面研究，我不想再浪费时间。”那是一个星期天，星期一我打电话给我管理这件事的朋友，说：“你为什么不去看看Vestel的出售？”我们讨论了一下，一个月后就完成了。1992年我们对Vestel进行了彻底的研究，而在1994年我们仅凭其年度报告就购买了该公司。在1994年我知道他们有一个非常好的基础设施。

在我购买它之后，我立即出发去进行一次远东的商务旅行，看看竞争对手在做什么。Vestel每年的生产量为360,000台电视，而我们的竞争对手生产500万台。根本无法竞争。我在第一年的目标定为600,000。我们做到了600,000。在第二年目标是100万。没有人相信。我们做到了100万，甚至超过了这个数字。

我们相信规模。我在观察竞争对手，他们在做什么。每个人都在问我：“我们要如何处理这么大的工厂？”我会说：“美国人在这样做，欧洲人在这样做，中国人和日本人也在这样做。我们为什么不这样做？”

今天我们的生产能力达到700万台。这是欧洲最大的单一屋顶下的生产能力。现在我们的新目标是1500万。Vestel每1.5秒就会生产出一件产品。我们的下一个目标是每秒一件。

问：你认为Zorlu控股与土耳其其他大型控股公司有什么不同或独特之处？

答：

最重要的是，所有20,000名员工像一家人一样工作。是“我们”。没有“我，我自己”。当你把员工包括在供应链中时，几乎有45,000人从Zorlu控股那里领取薪水。

我们与其他集团之间最大的区别在于我们的快速决策。一旦某件事情经过研究并提交到桌面上，就会做出决定，而在我们的理念中，一旦做出决定，就应该同样迅速地实施。

每个人都说我们在这么短的时间内变得如此庞大，但我们是一家有50年历史的公司。我们并没有那么快增长。我们有不同的部门：电子产品、白色家电、金融、能源和纺织。如果我们没有增长这么多，我们今天就不会如此具有竞争力。我们必须让每个部门能够抵御全球竞争。每年为了跟上世界的发展，你必须增长。今年我们将投资2.5亿美元用于新业务，或重新发明或扩大我们现有公司的规模。

问：您认为哪个部门将为Zorlu Holdings提供最大的未来增长？

答：

[笑] 我们现在是土耳其最大的纺织生产商。我们习惯于走在前面，并将保持这一地位。由于技术部门及其所涉及的内容，我们可能会在Vestel方面增长更多。

问：当你用富有想象力的眼光环顾四周时，你在梦想什么？

答：

作为一个集团，我们不想增加一个全新的业务线，除非有机会出现。我们希望在不久的将来更多地投资于我们现有的业务线。技术提供了很多机会。因此，当我们说Vestel时，我们实际上是指技术部门。

今天，许多技术涉及软件，并且电视中涉及许多专利。因此，我们在一年半前做的事情是收购了Cabot，这是一家生产电视或卫星接收器软件的英国公司。Vestel收购它是为了在这个子行业中发挥影响力。

问：你对土耳其和欧盟有什么看法？

答：

欧洲无法改变对土耳其的看法，土耳其也无法改变对欧盟的看法。土耳其是一个世俗和民主的国家，在这个地区尽可能如此。土耳其已经是关税同盟的一部分。我们必须学会在欧洲规范内生活。美国就像我们的父亲，欧洲就像我们的母亲。我们必须与两者保持亲近，尽管当然我们与母亲更亲近。

在过去的40年里，我们一直是美国非常强大的伙伴，这种伙伴关系需要某些行动。发生的事情令人遗憾[在伊拉克战争前夕，欧洲和美国之间的裂痕]。如果你是盟友，你必须作为盟友行事。我们与欧洲保持了50年的密切关系，这是一个漫长的过程，对双方都有利。