韦尔与“挥之不去的首席执行官”综合症 - 彭博社

作者：路易斯·拉维尔

作为政权更迭，桑福德·I·韦尔辞去花旗集团（C）首席执行官的决定令人深感不满。韦尔在1月辞职时并没有放弃他作为董事长的角色，70岁的韦尔将继续担任该职位直到2006年。这使得新任首席执行官查尔斯·O·“查克”·普林斯三世与美国企业界最具影响力的人物之一共享权力。通过让韦尔继续担任董事长，韦尔和花旗集团董事会犯下了公司治理的一个大忌——创造了模糊的指挥链。公司治理网站“公司图书馆”的编辑内尔·米诺说：“你现在看到的是一个既不离开也不被遗忘的首席执行官。”

一般来说，分离首席执行官和董事长的角色是治理专家所赞赏的。但如果董事长的位置由一个“滞留的首席执行官”担任，就会带来一系列问题。新任首席执行官可能会受到旧首席执行官的削弱，后者现在处于一个完美的位置，可以对新首席的战略和方向进行质疑。董事会往往会对旧首席执行官保持忠诚，而旧首席可能在董事中积累了数十年的良好声誉。

抱歉的历史。

特别是如果旧首席执行官明确表示他打算继续活跃，如韦尔所做的那样，这就会在公司内部形成两个权力中心，阻碍管理。理想情况下，治理专家表示，离任的首席执行官应该把钥匙交给新首席——就像杰克·韦尔奇在通用电气（GE）将其继任者杰弗里·R·伊梅尔特交接时那样——而不是回头看。

对于权力分享安排的危险，花旗无需再看其他地方，只需看看自己的近期历史。1998年，当韦尔将旅行者集团与花旗合并时，他与约翰·S·里德共同担任首席执行官，导致了一场分散注意力的权力斗争，最终在两年后以里德的离职告终。

如果这还不够，花旗董事会应该考虑施乐（XRX）在1999年，G·理查德·托曼被任命为首席执行官时，他的前任保罗·A·阿莱尔仍然担任董事长，在每一个环节都削弱了托曼的权威，并最终在2000年将他赶下台。在陶氏化学（DOW）、纽威尔橡胶（NWL）、美泰（MYG）等公司，曾任首席执行官的董事会成员在接任的继任者遇到问题后，替换了他们挑选的接班人。

深厚的人才储备。

许多公司之所以让前首席执行官担任董事长，原因很简单。像韦尔这样的领导者，掌控公司多年，对公司有深刻的理解，董事会不愿轻易放弃。让前首席执行官担任董事长可以确保新任首席执行官有一个拥有丰富机构知识的顾问。在过渡到新领导者的过程中——即使是像普林斯这样在公司待了近二十年的人——这都是无价的。

但在花旗的情况下，董事会有很多选择。其深厚的管理人才储备和相对独立的董事会提供了多个董事长候选人。即使是花旗内部人士罗伯特·E·鲁宾，前财政部长和高盛（GS）的联合主席，四年前作为高级顾问加入花旗，也会是一个更好的选择。他拥有丰富的董事会经验，没有任何负担。

或者花旗银行可以同时给予普林斯两个头衔，并任命一位首席董事来主持董事会外部董事的会议，就像泰科国际（TYC）和华特迪士尼（DIS）所做的那样。另一种选择是：董事们可以让韦尔担任董事长，进行六个月的过渡期，就像许多公司所做的那样，然后给他一份合同，来为新任首席执行官提供建议。

“他的影响力将继续存在。”

确实，对于一些董事和投资者来说，未来三年让韦尔继续留任的想法是一种安慰，特别是因为普林斯在运营经验方面较为薄弱。毕竟，韦尔将花旗银行建设成为全球最大的金融服务公司，拥有1.1万亿美元的资产——他是自1998年成立花旗集团以来，带来了26%平均年回报的运营天才。前证券交易委员会主席亚瑟·莱维特（Arthur Levitt Jr.）曾与韦尔在经纪公司Cogan, Berlind, Weill & Levitt共事13年，他表示韦尔的持续存在应该能让花旗的股东感到安心。莱维特说：“他所具备的许多才能仍将存在，他的影响力将继续被感受到。”

但专家表示，这正是问题所在：他的影响力将继续被感受到。如果普林斯想让花旗继续增长，他面临的挑战已经很艰巨。韦尔在他肩上盯着不会让事情变得更容易。如果韦尔想要花旗的最佳利益——考虑到他在公司的10亿美元股份，他应该这样做——他不应该再等待。他应该立即断绝关系。

拉维尔 负责 商业周刊 的管理工作，来自纽约