跳出谷物盒的思维 - 彭博社

在过去三年中，随着经济的崩溃，迫切希望支撑利润的管理者们一直在寻找削减成本的新方法。然而，鲜有人像通用磨坊（GIS）公司的首席技术官兰迪·G·达西那样，走得更远以追求聪明的想法。他参与了与美国法警特警队的黎明突袭，和纳斯卡的维修团队一起待过，还观看了空军机械师修理隐形轰炸机。达西不太可能的目标是：让他的运营成为“世界上最好的供应链”。

这不仅仅是一个理论上的雄心。首席执行官斯蒂芬·W·桑格给达西下达了一个史诗般的挑战：在10年内从通用磨坊的供应链中削减10亿美元。通过让公司恢复战斗状态，桑格希望能够摆脱他在2001年从帝亚吉欧（DEO）PLC收购匹尔斯伯里时所背负的89亿美元的惊人债务。这对于一家年销售额达到105亿美元、在过去十年中已经削减了数亿美元的公司来说，绝非易事。

削减成本只是通用磨坊面临的众多挑战之一。它需要重新夺回被死敌凯洛格（K）公司夺走的市场份额，后者去年成为美国第一大谷物制造商。而且，它还在与坎贝尔汤（CPB）公司和康尼格拉食品（CAG）公司在罐装汤和即食餐方面展开激烈竞争。桑格说：“我们不能再继续做昨天做的事情。”

达西相信他可以通过借鉴其他地方学到的效率经验，节省8亿美元的10亿美元目标。但来自维修团队和特警队的节省资金的想法？别笑：他已经取得了相当大的进展。达西针对那些经常将表现推向极限的团队，研究他们的效率秘密，这些秘密可能会使通用磨坊受益——要么直接应用这些秘密，要么刺激员工思考新的工作方式。通过观察NASCAR维修团队如何仅通过更好的组织以惊人的速度工作，通用磨坊能够将位于加利福尼亚州洛迪的一家工厂从一种贝蒂·克罗克产品切换到另一种产品所需的时间，从4.5小时缩短到仅12分钟。而通过观察隐形轰炸机飞行员和维修人员的合作方式，该公司能够改善自身的团队合作，帮助在布法罗的一家工厂将谷物生产成本降低了25%。

尽管这些收益令人印象深刻，但可能仅代表通用磨坊（即奇瑞奥斯谷物、贝蒂·克罗克蛋糕混合粉和汉堡助手的制造商）所能实现的可能性的一小部分。专注于效率的北卡罗来纳州达勒姆TBM咨询集团首席执行官阿南德·夏尔马表示，该公司应该能够将其削减成本的目标提高三倍——目标是每年提高生产力15%和额外4%的利润增长，通过积极应用所学到的知识。此外，专家表示，像通用磨坊这样在行业外寻求灵感是超越竞争对手的唯一途径。“考虑到许多组织变得如此高效，下一大创意不会来自内部思考，”位于芝加哥的Towers Perrin奖励与绩效管理咨询实践的首席顾问拉文·杰苏萨森说。“它必须来自革命性的、超越常规的思维。”

但即使在通用磨坊借鉴最不可能地方的管理理念方面付出了所有努力，达到10亿美元的节省目标也不会容易。像通用磨坊这样的公司，已经削减成本多年，未来的效率提升可能会更加困难。

虽然达西相信他在谷物行业之外的探索带来的好处是真实的，但有些是无法衡量的。例如，特警队合作抓捕逃犯的方法激励通用磨坊用一套统一的目标替代工程、采购和生产的单独绩效目标，消除了一个部门以牺牲另一个部门为代价来降低标准的激励。达西提到一位采购经理，在旧系统下通过购买更薄的纸箱来达到削减成本的目标——尽管这导致生产线堵塞，增加了制造成本。自新激励措施实施以来，毛利率在四年内从44%提高到47%——但不清楚这一改善有多少可以归因于这一变化。

最后，达西从现场带回来的所有效率教训并不都能在通用磨坊内部适用。虽然公司能够利用NASCAR的经验改造贝蒂·克罗克工厂——通过用只需四分之一圈的标准螺栓替换掉传统螺栓，并为工具箱配备切换生产线所需的特定工具——但在其他地方复制这种成功的努力失败了，因为许多工厂的功能是独特的。

不过，达西并没有放弃。最近，他一直在与盲人登山者埃里克·韦亨梅耶合作，他已经征服了七大高峰。目标是理解他根据个性特征而非攀登技能组建探险队的方法，达西表示这些见解对皮尔斯伯里整合的成功至关重要。“穿越冰川的唯一方法是用绳索将整个团队绑在一起，”韦亨梅耶说。“你们要么一起跌入深渊，要么一起成功。”达西和他的团队打赌，他们不会很快掉入深渊。

由帕拉维·戈戈伊在明尼阿波利斯