在线特别报道：爱立信：“更小，是的，但更强” - 彭博社

把它称为时机极佳的案例。瑞典无线设备巨头爱立信（ERICY）的新任首席执行官卡尔-亨里克·斯万贝格上任不到三个月。一些怀疑者对他的电信资历表示质疑，因为这位51岁的经理之前曾领导全球最大的锁具制造商瑞典的阿萨·阿布洛伊。但在7月18日，斯万贝格报告了爱立信三年来最好的季度业绩。尽管销售额同比下降了28%，降至33.7亿美元，但与第一季度相比增长了7%。更重要的是，爱立信报告了正现金流和营业利润。

现在，确信电信危机的最糟糕时期已经过去，爱立信预测在年底之前将恢复净利润。这个新起点引发了投资者的兴奋反应：自斯万贝格上任以来，他们将爱立信在斯德哥尔摩交易的“B”股推高了76%，在7月24日达到了10.8瑞典克朗，而其在纽约交易的ADR上涨了82%，在7月23日收于13.06美元。安迪·莱因哈特，商业周刊的欧洲科技记者，以及伦敦局长斯坦利·里德于7月18日在爱立信位于斯德哥尔摩东南部的总部与斯万贝格进行了会面。以下是他们广泛采访的编辑摘录：

问：你当前的目标是什么——增长还是利润？

答：

每个企业总是希望看到增长，我们也是如此。但我们并不一定将增长视为盈利的唯一途径。今天的环境足够好，可以盈利。这就是为什么我们说，“让我们确保拥有一家强大的公司，能够赚钱，并能够在全球占据领导地位，推动行业向前发展。”这意味着要成为一家更高效的公司。

问：为什么爱立信作为无线设备的第一卖家无法盈利？

答：

这是一个在1990年代迅速发展的公司——然后也急剧下滑。我们不得不削减65%的成本结构。这造成了一个非常动荡的时期，持续了六七年。在这一切发生的情况下，成为一个高效的公司是非常不可能的。

现在我们知道，组织可以更加清晰，责任可以更加明确，工作流程可以更加顺畅。我们可以成为一个更好、更强大的公司。这就是我们正在做的。因此，在裁员的同时，我们正在致力于运营卓越，以创造一个更强大——是的，更小——但更强大和更快速的公司。

问：你认为你来自电信行业之外是帮助还是伤害？

答：

我不确定这是否是一个优势，因为你在商业上的每一个成功都始于对你所处特定行业的理解。但我也相信其他视角是有帮助的。爱立信出于良好的理由，一直非常专注于技术，并在这些年里开发了巨大的技术。但我们还有更多工作要做，以创造优秀的供应链管理、组织的清晰度等等。在这方面，来自外部是有帮助的。

问：你外部视角帮助的一个例子是什么？

答：

如果你看看移动基础设施，有核心网络，这些是通常独特于客户的大型项目，涉及大量系统集成。这是一个项目管理业务。但我们也销售无线网络和基站，我们每年生产的数量大约与沃尔沃生产的汽车相当。对于这些，你需要一个更像汽车行业的工作流程。

当你试图在一个组织中同时进行高产量的标准产品和低产量的定制项目时，这会变得有些复杂。因此，我们正在拆分这些供应链，以在两者之间创造卓越。这是你从外部进入时会感受到的。当然，对于客户来说，最终一切能够协同工作是非常重要的。

问：你对爱立信目前的财务状况感到满意吗？

答：

是的，这是第二季度的亮点之一。我们在重组费用之前有2亿克朗（2400万美元）的亏损，因此我们非常接近在今年年底之前实现盈利。我们的现金流为50亿（6.1亿美元），这是一个非常强劲的数字。我会说整个财务状况表明，我们可以得出结论，金融危机已经过去。我们也可以得出结论，我们正朝着强劲盈利的方向前进。

我的基本管理理念是，如果一家公司在某个水平上销售，你必须推动它在该水平上盈利。当你曾经更高时，很容易陷入一个陷阱，认为“好吧，我们现在没有盈利，但市场很快会好转，然后一切都会好起来。”我们并不指望这一点。我们不赌市场会有任何改善。我的看法是：现在有什么问题？如果我们盈利，那么我们就可以全力以赴。

问：你对市场前景的评估是什么？

答：

我们正在经历的事情清楚地表明，当你过于乐观时，总是要付出代价。整个世界在1990年代过于乐观——信息技术泡沫等等——所有参与IT和电信业务的人都过于乐观。更糟的是，欧洲国家出售了他们的3G许可证，因此突然之间，我们面临着破裂的泡沫和运营商背负着巨额债务。

现在我们经历了运营商减少债务的几年。他们越来越接近于事情再次变得稳定的时刻。当运营商面临压力时，金融市场关注的是现金流、现金流、现金流。然后有一天，人们开始问：“你们的未来在哪里？你们的增长计划是什么？”我们现在正接近那个时刻。运营商将开始投资。

问：刺激运营商开始在其网络上花费需要什么？

答：

3G [第三代宽带移动网络]：3G提供的容量是以前的两倍以上，成本更低。所以这是显而易见的。然后我们可以推测各种服务在此基础上发展得有多快。这将推动基础设施业务。

今天有超过10亿的移动用户。我们整体战略目标之一是发展第一个十亿的用户群。这就是3G和附加服务的作用。重点不在于增加新客户，而在于发展现有客户。下一部分是如何接触下一个十亿用户，在中国、印度、农村地区，那里更关注的是成本效益的语音服务。这是两个不同的世界。

问：考虑到过去几年的一切，爱立信的士气如何？

答：

我必须说，我对公司整体乐观精神的强大感到惊讶。考虑到这种情况，我原以为会发现更多失落的灵魂，但我认为公司内部的忠诚度令人惊叹。我也认为对电信行业的热情很高。

但是当你削减65%的成本结构时，当然会有一些挫折。但我们所推动的一切，所有这些基本问题，都是公司非常欢迎的。每个人都想要。所以，这是一份令人满意的工作。

问：你的前任库尔特·赫尔斯特罗姆大力推动爱立信更多地进入服务领域——咨询、外包等。你也在追求同样的目标吗？

答：

绝对是的。这是我们前进的方向，但这并不意味着我们会忽视基础设施方面。并不是说我们要从一件事情转向另一件事情。专业服务只是一个非常有趣的业务发展方向。我们在基础设施方面也有计划和希望。

我们的机会不仅体现在我们今天的市场份额上，还体现在我们的安装基础上。作为基础设施业务中最老的参与者，我们的安装基础比其他任何人都要大，我们在处理其他供应商的基础设施方面也相当有经验。因此，我们在发展业务方面的战略位置相当不错。

问：你如何描述自己作为一名经理？

答：

爱立信是什么？是47,000人每天早上带着做好工作的雄心来到这里。我的工作就是激发这47,000人的能量。如果我们有一个共同的目标，一个共同的战略方向，我们可以移山填海。当然，如果我们朝着不同的方向前进，就会一无所获。所以，这就是第一部分。

在这方面，实际上达成整体战略方向的共识是很重要的。我一直非常重视确保让每个人都参与进来，并激励大家朝着同一个方向努力。这很重要，因为当你与很多人合作时，你自己每天的贡献很重要，但更重要的是激励每个人的贡献。

问：你听起来更像是一个成熟企业的经理，而不是一个成长型企业的经理。你比你的前任更务实吗？

答：

理解一个企业是什么是很重要的。如果你从长远来看电信行业，它一直都有良好的增长。我们不会再回到20%、30%、40%的增长。但一旦我们走出危机，未来会有良好的增长。建立一个基本上健康的企业是重要的，因为这就是我们能够应对并推动未来业务的方式。如果这就是成熟管理，那就这样吧。