家族企业中的继承与优雅 - 彭博社

作者：埃内斯托·波扎

有一种广泛的看法认为“家族企业”是一个矛盾的说法，尤其是在孩子接管企业时。最近一些引人注目的家族企业丑闻，如阿德尔菲亚和普利兹克家族的故事，加上超过85%的家族企业无法存活到第三代的事实，使这种观点更具可信性（见 商业周刊, 2002年7月8日, “阿德尔菲亚的倒下将伤害许多人” 和 商业周刊, 2003年3月17日, “普利兹克之家”）。

然而，对于每一个众所周知的失败，实际上有数十个——如果不是数百个——成功的案例。

在接下来的五年里，近40%的美国家族企业将把接力棒传给下一代。他们如何知道下一代是否有能力？成功的家族企业接班显示出一套关键标准。满足这些标准是希望成为领导者的个人和寻找内部领导者的控制家族的共同责任。以下是接班成功所需品质的快速参考。

工作伦理。 强烈的工作伦理是财富优势的最有影响力的对冲。拥有企业的家族的下一代成员不仅必须想要领导，还必须准备好努力工作并做出必要的牺牲。积极的迹象应该在个人的职业生涯中以工作时间、灵活性、适应性、服务意愿、对比自己更大使命的承诺以及在思想和行动上的整体纪律等形式体现出来。

问责制。 从他们发展的早期开始，下一代高管应该在家族企业之外工作，以学习如何在一个结果更为客观、完全归因于绩效且不受家族影响的环境中取得成功。一旦他们加入家族企业，他们应该负责一些具有挑战性的任务，结果严格衡量。这种宝贵的经验有助于为首席执行官常常面临的相互矛盾的要求做好准备，首席执行官最终负责利润/亏损和创造长期股东价值。此外，这种问责制和对底线的关注所带来的纪律性，帮助更有效地判断继任者的准备程度，而不仅仅是血缘关系。

对非家族员工的尊重。 无论他们的资历如何，将接力棒交给家族成员常常被视为裙带关系。聪明的领导者应该承认这种观点。为了防止这些怨恨的滋生，下一代领导者必须迅速而有效地在公司内建立自己的存在，基于他们自己的专业知识，而不是他/她的前任。通过扎实的表现和人际交往能力，下一代领导者必须赢得非家族员工、供应商、客户、其他家族股东以及与他们的业务相关的所有其他利益相关者的尊重。

正式教育。 在企业中成长是不够的。追求高等教育是大多数继任故事中的一个共同元素。通过大学、行业赞助的项目和MBA课程，继任者获得了进入高层管理所需的技能和信心。虽然没有保证的公式可以确保信心或智力，但这些项目教会管理者商业理论和实践。

指导。 教练和导师，无论是在家庭内部还是外部，都是领导力发展的重要方面。无论是作为指导灵感还是作为想法的回音壁，大多数商业领袖都可以指出一位或多位帮助塑造他们职业生涯的人，从而影响他们的生活。对于一位在观察和模仿前任领导风格中成长起来的下一代领导者来说，来自家庭外的导师可以是一个宝贵的工具。导师帮助下一代领导者获得视角，同时也为他们提供了塑造自己领导风格的新自由。吉姆·弗瑞克和老虎伍兹的父母都履行了这个角色，但一位首席执行官、董事会成员、有影响力的专业朋友或可信赖的老师可能更容易执行这个功能。

上述标准在很大程度上是任何有意在未来经营企业的家庭成员的责任。然而，与大多数非家庭企业相比，该组织对候选人发展的责任同样重要，甚至更为重要。与所有非家庭企业不同，这种责任在中层管理之前就开始了。 管理责任。 家族企业的增长和保存至关重要的是其成员之间的管理责任感。经验丰富的顾问和家族企业主坚信，孩子们必须在很小的时候就开始学习家族企业——在某些情况下，甚至在七八岁时。通过家庭会议或特别教育，年轻的继承人应该通过创始人的牺牲和承诺的故事和轶事接受“去特权培训”。这将帮助他们理解，家族企业是一种责任，而不仅仅是通往特权和财富的通行证。研究表明，以支票本心态接近家族企业的继承人，极大地增加了企业被毁灭的可能性。关键不是要阻止下一代领导者加入企业，而是要确保他们理解，他们必须通过努力来赢得自己的位置。

平等待遇。 当年轻的下一代成员进入企业工作时，他们必须像其他员工一样逐步晋升，以便向个人和组织传达公平。这意味着他们的薪酬应该基于市场，并且他们应该接受标准的绩效评估，以评估结果与目标的对比，并强化一种基于绩效而非权利的文化。尽管如此，在家族企业中，绩效评估往往很复杂。由于有可能某一天该员工会成为他们的上司，非家族经理很难客观地评估下属家族成员的表现。另一方面，家族成员通常不是评估另一个家族成员的最佳人选。一个解决方案是让一位在公司层级中有安全感的非家族高级管理人员进行评估，即使那个人不是直接的上司。

外部评估。 决定潜在继任者是否适合该职位和公司需要很多年。来自第三方的专业意见，例如心理学家或职业教练，可以提供对候选人的初步和客观评估。通过对继任者进行来自同事、上司、下属、客户和亲属的评估辅导，候选人可以建设性地了解自己的优点和缺点。这种自我意识的程度对于下一代成员来说往往很难实现，因为家族前辈投下了巨大的阴影。

*独立董事会的最终任命。*董事会——或由主要由独立外部人士组成的董事会委员会——应积极评估候选人，促进困难对话，并最终任命继任者。包括非家庭成员的委员会不仅确保了更全面和客观的数据收集、分析和决策，还向其他候选人、非家庭高管和股东表明，决策是独立和客观的。

从第一天起，个人和家庭都有责任采取这些步骤并为继任做好准备。即使是最强大的家庭也无法克服继承人缺乏个人成就和动力的问题。同样，没有家庭的支持和指导，潜在的领导者将不得不在其他地方实现他们的商业成功。只有当这两个方面结合在一起时，家族企业才能在几代人中找到持续的成功。

埃内斯托·波扎是凯斯西储大学韦瑟海德管理学院的家族企业实践教授，也是《家族企业》一书的作者，该书详细探讨了家族经营公司在当今竞争激烈的全球经济中面临的优势和挑战。