在线特别报道：无国籍并不容易 - 彭博社

对于科技行业的跨国公司来说，最大的挑战在于弥合时间、空间和文化带来的差距。首先是由于公司的决策者分布在全球不同的时区而带来的头痛问题。ActivCard（ACTI）的首席执行官Steve Humphreys是一家身份管理软件公司，今年将其总部从法国迁至美国，他通常在早上4:30开始一天的工作，协调加利福尼亚州弗里蒙特的办公室与法国的研发总部之间的事务。他一直保持在线，直到晚上很晚，印度海得拉巴的编程团队开始工作。“你必须实时可用，”他说。

一种激进的解决方案是让公司的所有经理都无根——在一种中央全球时间下运作。在Touchbase Group，这是一家总部位于英国的呼叫中心系统集成商，没有任何高管拥有永久办公室。当他们抵达这家7500万美元公司在八个国家的子公司之一时，他们会在员工中随便找一个空的隔间坐下，并通过网络接入公司的信息系统。

这创造了一种新的思维方式。他们始终可以进行讨论和决策。另一个好处是，这种安排打破了总部与分支机构之间的界限。“主要驱动力是尽量避免创建一个总部，”Touchbase的首席执行官Riordan Maynard说。“人们在进入总部时会失去现实感。”

“双头.”

融合跨国的多元文化是一把双刃剑。尽管来自不同国家的员工可能使用英语作为他们的通用语，但他们并不总是说同一种语言。“公司的挑战在于保持其企业身份的感觉，”西安大略大学理查德·艾维商学院的J.阿曼德·邦巴尔迪尔全球管理讲席教授艾伦·莫里森说。“要做到这一点，你需要非常强大的管理者。人类的自然反应是形成小团体。”

确实，国家派系之间的竞争很容易出现。在古里诺·德·卢卡五年前成为计算机外设制造商罗技国际（LOGI）的首席执行官之前，“公司是双头的，”他说，分裂在瑞士和加利福尼亚州弗里蒙特的两个总部之间。早期，两个执行团队甚至无法就他们主要鼠标产品的名称达成一致。欧洲人称其为Pilot Mouse，而美国人称其为First Mouse。即使在媒体和客户感到困惑之后，双方也都不愿让步。

“持续的争斗。每个地区都想在另一个地区上占据主导地位，”德·卢卡回忆道。解决方案：雇用一位欧洲首席执行官德·卢卡，但让他在加利福尼亚州管理公司。

艰苦奋斗。

在人员分散如此广泛的情况下，培养合作精神是很困难的。远道而来的员工往往感到脱节甚至被误解。在拥有双总部的技术服务公司Wipro Technologies（WIT）中，加利福尼亚州圣克拉拉和印度班加罗尔，全球市场副总裁桑吉塔·辛格去年在印度办公室组建了一个由17名市场人员组成的核心团队，并在北美、日本和英国各放置一名员工。为了促进团队成员之间的联系，辛格去年十月安排团队成员在印度的班迪普尔丛林中度过一个周末露营。

辛格的美国和英国市场营销人员在前往印度时并没有意识到他们将会面临多么艰苦的环境，当他们发现后拒绝参与。最终，其中一人辞职了——金·米勒，一位在达拉斯负责美国市场营销的加拿大人。她最大的抱怨是每周工作80小时。但她也感到孤立。辛格提出在美国和她一起工作一个月，但米勒说：“我实在无法再忍受了。”

对于趋势科技（TMIC）的首席执行官史蒂夫·张来说，团结人们已成为他作为首席执行官的主要职责之一。去年冬天，他创建了一个名为“首要项目”的计划，旨在教授超越国家文化的共同价值观。在一个月内，他走访了趋势科技的17个办公室，从慕尼黑到台北，花了一整天时间与每个地点的员工进行团队建设活动。

休闲着装。

作为后续，张和他的副手们组织了一场专注于产品开发的活动。当来自工程和产品营销团队的80名员工于2月22日抵达马尼拉的凯悦酒店时，他们被发放了睡衣以穿在衣服外面。（当这些人通常通过电话会议开会时，他们中的一人或多人与会时通常穿着睡衣。）工程师们，大多数是亚洲人，穿着红色上衣和黑色裤子。市场营销人员，大多数来自北美和欧洲，穿着绿色上衣。

这两个派别起初相互冷淡。难怪如此。紧张气氛很高。1月，趋势科技的首席工程经理们，全部是台湾人，抗议首席技术官陈怡的决定，赋予市场部门对未来产品功能的决定权。她花了几周的劝说才赢得了他们的支持。

在马尼拉，突破出现在第二层管理者身上，此前市场营销人员与客户进行了讨论。陈安排工程经理通过闭路电视远程观看。不久，他们开始向房间传递信息，以帮助回答客户的问题。“他们真的在一起工作，”陈说。

目的地：未知。

但是，很快，事情又变得复杂起来。张对公司的单数字收入增长感到不满，决定重新调整他的指挥结构。他将产品营销职能置于陈的领导之下，剥离了市场营销主管大卫·罗的职权，罗是一位美国人。罗最终离开了公司。“这是一种新的经营方式，”张说，他是台湾人，1988年在加利福尼亚的车库里创办了趋势科技。“它会成功吗？我还不知道。”

对于张和其他跨国首席执行官来说，找到恰当的全球战略仍然是一个探索的旅程。

作者：史蒂夫·哈姆 在纽约