在线特别报道：伊梅尔特谈作为“嵌入式合作伙伴” - 彭博社

通用电气公司以推出管理举措而闻名，这些举措动摇了组织的根基。董事长兼首席执行官杰弗瑞·R·伊梅尔特最新的推动是使GE真正以客户为中心，提出“以客户为中心，为客户服务”（ACFC）。与其他GE项目如六西格玛、工作坊和变革加速过程不同，这些项目专注于GE内部的工作方式，而这一举措则涉及将一些GE的最佳实践打包并与GE客户分享，以提高他们的效率。

伊梅尔特最近与*《商业周刊》*副编辑黛安·布雷迪谈论了他如何实施ACFC，以及这对GE意味着什么（GE）。以下是他们对话的编辑摘录：

问：****“以客户为中心，为客户服务”的整个概念是什么时候出现在你脑海中的？

答：

大约是在80年代末，当时我从我们的塑料业务转到家电业务。这时我意识到，供应商嵌入客户的工作是多么重要。我想找到销售团队重新定义销售意义的方法。

**问：**你认为GE在80年代末服务客户方面是否不足？

答：

我的目标一直是寻找并最大化我们能为客户带来的价值。我认为我们在将所有可以做的事情联系起来方面做得并不好。当你是像GE这样的公司时，如何利用你的广度作为优势，并以对客户有利的方式将其打包？

**问：**你认为像GE这样的大型跨行业公司在真正以客户为中心方面是否更难？

答：

一旦你变得庞大，就总是要担心官僚主义的层级。保持公司小而快速的一个关键是对市场和客户的真正关注。如果你真的倾听客户，他们会有办法将官僚主义剔除。

**问：**ACFC和一次好的销售电话之间的真正区别是什么？

答：

我们公司有很多部分，我们的产品通过技术、服务等方面进行差异化。当你试图销售GE的[医疗]扫描仪与西门子（SI）扫描仪时，这只是你可以带来的另一个优势。这就是销售人员存在的原因——试图推动与竞争对手的差异化。

这些项目的重点是提高客户的盈利能力。这意味着更少的停机时间，停机时间不会持续太久，领导力发展。这些都是切实可行的东西。

**问：**你认为这可能会以一些最佳销售人员的底线结果为代价吗？

答：

这显然不是我们所看到的。我不是为了做项目而做项目。我们追求的是增长，这是我们衡量的标准。现场的人们和我一样相信，如果你这样做，你会获得更好的增长。

**问：**每一个客户都想看到更多的GE吗？

答：

不。我们的目标是询问。有很多客户说，“我没有能力使用它。我不一定想要它，”然后我们必须做其他事情。但我可以轻松地说，30%或40%的客户将其视为他们真正想参与的事情——这并不坏。

**问：**你认为GE在进行这种整体销售方面的定位比15年前更好了吗？

答：

我认为是的，因为我们知道得更多，随着我们的规模扩大，我们在六个关键行业中拥有大量知识：在航空、能源、医疗保健、零售、机车运输等领域拥有令人难以置信的专业知识。我们可以提供许多竞争对手无法提供的东西。

**问：**执行这一点最困难的部分是什么？

答：

第一件事是推动培训。这需要我们不断地对前线人员进行培训并设定期望。除此之外，挑战在于消除和打破每一丝傲慢。这是由我们业务的首席执行官推动的，必须确保这些业务真正倾听客户的声音并为他们执行项目。

第三件事是你必须有专注。这并不适用于每个客户，也不是每个项目都有效。我们可能在这个过程中犯了一些错误，但我们通常专注于对客户重要的事情。

**问：**你认为销售在GE一直是次要的吗？

答：

它一直是分散的。我们有很多优秀的销售人员，但这还不够。我们无疑拥有世界上最好的财务职能。我们有一个已经实施了80年的财务管理项目。我们有审计人员，都是非常优秀的人才。从任何标准来看，这都是最好的。我的愿景是商业上也能做到这一点。

你必须从头开始，所以我们希望每年在这个项目中雇佣150或200人，并希望拥有挑选最佳人才、跟踪他们职业生涯以及其他确保我们培养出最佳人才的机制。

**问：**你的销售人员是否有抵触情绪？显然，他们不会当面告诉你，但你是否感觉到了？

答：

当然。一开始，他们说：“你是说我还要销售这个吗？”这就像夜校。好的，我得勾选这个框，还要做我的日常工作。我认为我花了几年的时间才说这是你的日常工作，它可以帮助你更快成长，并且可以让你赚更多的钱。

**问：**五年后的通用电气会是什么样子？

答：

将会有更多的资源靠近客户。我们将成为客户赚钱方式中的嵌入式合作伙伴。我们在新产品和服务的市场速度将会更快，并且我们能够在任何地方做到这一点。我们将比我们的同行增长得更快。

**问：**你能感觉到已经有变化了吗？

答：

大约已经有两到两年半的时间了。当我今天去现场时，语言已经存在。每个销售人员都知道他们被期望做什么。我们在分享最佳实践。但我认为我们处于我所看到的一个多年的过程的非常早期阶段。这有很大的潜力。我甚至看不到尽头。

编辑：帕特里夏·奥康奈尔