印度的科技之王 - 彭博社

在早上4:30，印度南部城市班加罗尔的阿齐姆·H·普雷姆吉宽敞的石头 bungalow 里亮起了一盏灯。这位57岁的软件服务提供商 Wipro Ltd.（WIT ）的董事长已经醒来，喝着咖啡，向四大洲的公司经理发送关于从地缘政治到合同细节的电子邮件。到7点，普雷姆吉步行250米到达他在 Wipro 五公顷校园内的办公室。在那里，他与来访的客户或政府官员共进早餐，吃炒鸡蛋和吐司。接下来是会议，他专注于业务的细节——机票的成本或频繁出差的 Wipro 销售人员是否应该有固定的办公位。在中午太阳高悬之前，普雷姆吉已经工作了七个小时，还有七个小时要继续。普雷姆吉经常在商业航班上结束他的一天——没有公司专机——飞往孟买、旧金山、伦敦——任何他的销售团队需要支持的地方。

这是一个令人疲惫的日常，年复一年，日复一日。而普雷姆吉根本不需要这样做。他拥有 Wipro 的84%股份，使他的净资产达到53亿美元。这使他成为印度最富有的人——也是全球最富有的人之一。但他甚至没有考虑购买一架私人飞机，甚至一辆新车。确实，Wipro 拥有微软（MSFT ）、索尼（SNE ）和诺基亚（NOK ）等蓝筹客户，是印度顶尖公司之一。然而，这位一丝不苟的节俭董事长认为，这些客户必须被热切地保护，每一分钟都不能放松。随着竞争前所未有地加剧，普雷姆吉表示，顶级经理必须“振作起来，走到现场去”。

“眼对眼”. 这就是为什么，尽管他取得了所有的成功，Premji似乎仍然专注于一个目标：更大的成功。Wipro从他父亲在1945年创办的小型食用油生产商成长为印度标准下的巨头：23,000名员工，9.02亿美元的收入，以及1.7亿美元的利润，截止到3月的财政年度。过去四年，销售额平均每年增长25%，收益每年增长52%。

Premji也没有放慢脚步。就在几年前，Wipro还在进行软件编码和系统维护。现在，它正在扩展到更具雄心的领域，如高端研究，并帮助客户设计他们的IT系统。咨询业务今天占Wipro收入的7%，而两年前为零。过去一年，该公司新增了8,000名员工，扩展了其呼叫中心服务，并增强了在医疗、零售和能源领域的软件专业知识。Premji收购了三家公司，并正在扩大他的全球影响力，特别是向中东国家扩展，那里美国公司如今不太受欢迎。

多年来，Premji以他的诚实、财务纪律和吸引顶尖专业人才的能力给全球商业领袖留下了深刻印象。“他做生意很直接，眼对眼，”前通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官约翰·F·“杰克”·韦尔奇说，他在过去十年中与Premji作为合作伙伴和客户合作。

对于从硅谷到悉尼越来越多的白领工人来说，他们担心自己的工作会被印度的低工资软件专家取代，这位雄心勃勃的亿万富翁是一个严重的威胁。然而，这位IT巨头面临着过于成功的挑战。随着美国陷入无业恢复，外包到低成本目的地的问题变得越来越有争议。美国政治家呼吁限制措施，旨在使像Wipro这样的公司更难赢得业务。10月1日，提供给外国专业人士的美国签证数量减少了66%，降至65,000个。这一举措将对Wipro等印度公司造成特别大的打击，因为他们通常会将工程师从班加罗尔派遣到美国客户的办公室。

**超越班加罗尔。**然而，Premji并没有缩减他的计划。他的目标是将Wipro打造成全球前十的IT服务公司。为了实现这个愿景，Premji必须超越班加罗尔。四年前，他将Wipro的技术总部迁至加利福尼亚州圣克拉拉，更靠近公司的客户，并聘请了前GE医疗系统经理Vivek Paul担任首席执行官。他采用了六西格玛质量标准的严格流程，以便在公司成长时保持灵活。

现在，他正在寻找能够为Wipro提供复杂且有利可图的技术咨询业务专业知识的交易，以便能够与IBM和埃森哲等公司竞争。2002年7月，Wipro以9000万美元收购了印度最大的呼叫中心运营商Spectramind。去年11月，Wipro成为第一家在美国进行重大收购的印度IT公司，以2400万美元收购了总部位于波士顿的技术咨询公司American Management Systems Inc.的100人能源部门。今年5月，该公司以1900万美元收购了位于马萨诸塞州牛顿的金融服务咨询公司NerveWire Inc.。“我希望Wipro在全球IT服务领域发挥重要作用，”Premji说。这开始发生了：在四月，Wipro击败了甲骨文公司，为斯堪的纳维亚电信公司TeliaSonera提供技术服务。“印度公司在这些大交易中参与得非常多，因此价格压力巨大，”甲骨文首席执行官劳伦斯·J·埃里森抱怨道。

然而，收购策略是有风险的。来自跨国公司的竞争加剧，全球技术支出下降，IT服务的客户希望支付更少的费用。Wipro收购NerveWire和AMS的能源部门使运营利润率从去年的30%降至约24%。这使得Wipro的股价失去了一些光泽，自一月以来在孟买证券交易所的交易中下跌了24%。

工作狂的董事长对股价并不太在意。他多年来承受着印度限制性商业环境的起伏。而普雷姆吉在公司的主导股份使他能够执行战略，而不必担心取悦股东。“公司是为了实现其长期和短期目标而运作的，而不是考虑股价，”普雷姆吉说。许多分析师认为他不必担心。“虽然普雷姆吉的收购愿景需要一些过渡期的痛苦，但它将建立一个全方位的科技公司，成为印度科技未来的典范，”孟买投资银行Kotak Mahindra Capital Co.的副董事长阿贾伊·索恩迪说。

普雷姆吉的业绩表明，没有人应该怀疑他实现战略愿景的能力。他被父亲派往斯坦福大学，普雷姆吉是四个孩子中最小的，学习工程学，以期接管家族企业——西印度蔬菜产品有限公司，或称维普罗。1966年，当普雷姆吉在大四时，他的父亲去世。因此，这位21岁的本科生回到家中，开始了向小零售商推销食用油的乏味工作。但普雷姆吉立即开始使公司专业化，聘请MBA并让他们按照自己的方式管理公司。逐渐地，普雷姆吉开始多元化进入洗手液市场，与亨达斯坦·利弗等巨头竞争。

**吸引最佳人才。**维普罗赚了很多钱，但普雷姆吉变得不安分。然后，在1977年，印度的社会主义政府驱逐了IBM，为本地企业进入计算机硬件创造了机会。普雷姆吉抓住了这个机会。1979年，他开始开发自己的计算机，并在1981年开始销售成品——这是维普罗在接下来的二十年中成为印度顶级计算机制造商的一系列产品中的第一款。维普罗很快在印度的工程校园中被称为一家进行原创研究并能够吸引最佳人才的公司。1984年，维普罗进入软件领域，推出了一款电子表格和文字处理软件。虽然失败了，但让普雷姆吉第一次尝到了软件世界的滋味。“我不会为失败而痛苦。人必须从中学习，”他说。

即使在威普罗成长为软件服务巨头的同时，它仍然忠于自己的根基。软件服务贡献了威普罗85%的利润，但仍有一个价值1.78亿美元的计算机硬件部门，一个灯泡业务，一个与GE医疗系统合作的12年合资企业，专门制造诊断设备，还有一个肥皂和食用油部门。它们共同占据了威普罗35%的销售额——普雷姆吉完全打算保留它们。这些大多是盈利的业务，不需要他太多的时间，他表示这些业务让威普罗品牌保持在公众视野中。

然而，普雷姆吉本人似乎对公众曝光兴趣不大。他在主导科技行业的暴发户工程师中显得格外突出，结合了贵族的矜持、商人的节俭和企业家的执着。他很少与其他印度企业首席执行官一起出现在鸡尾酒会上，而是把他难得的空闲时间花在班加罗尔周围的山中徒步旅行。尽管他是一位艺术鉴赏家并收藏雕塑，普雷姆吉更喜欢谈论业务而非闲聊。“阿齐姆吃、呼吸和生活在威普罗，”艺术收藏家和来自孟买的老朋友维诺德·莫玛亚说。

普雷姆吉在一个极简但优雅、布满雕塑的办公室工作——这是一个位于三层建筑屋顶露台上的独立房间。从他简陋的桌子上，仅放着一台笔记本电脑——这符合一个一年中超过三分之一时间在外出差的人——普雷姆吉可以俯瞰威普罗广阔的校园。尽管有这种隔离，普雷姆吉仍然是一位参与的管理者。T.K.库里恩，前GE医疗系统高管，负责威普罗的医疗技术服务部门，表示普雷姆吉是一个耐心的倾听者，问很多问题，并渴望提供帮助。“他既亲力亲为又不干预，”库里恩说。

苛刻的卢比紧缩者。 员工们说，Premji在会议上通常比他们准备得更充分。他用尖锐的问题考验高管，但欢迎反馈和不同的意见。虽然Premji可能会显得简短，但他很少提高声音，而是通过冷静的公开观察来表达对管理者失败的失望。“我对他人的要求仅限于我对自己的要求，”Premji说。Premji与首席执行官Vivek Paul之间的关系相互尊重。“我们都坦诚而频繁地表达自己的想法，”Paul说。例如，正是Paul的推动说服了Premji收购Spectramind。尽管Premji没有立即退休的计划，但他说他已经有了接班计划。然而，他不会透露他的接班人是否会是他的两个儿子（他们都还在学习）或Paul或其他人。“Wipro一直由最能干的人管理，”Premji说。“血缘关系从来不是对任何人有利或不利的因素。”

无论谁接任，他或她都不太可能像Premji那样对成本如此狂热。“Premji让史克鲁奇叔叔看起来像圣诞老人，”一位班加罗尔的科技高管评论道。他监控Wipro设施中使用的卫生纸卷数，并要求员工在离开办公室时关灯；Premji本人会随机检查以确保在一天结束时灯是关着的。Premji或Wipro员工到达机场时没有豪华轿车在等候。他们乘坐出租车或火车。Premji在旅行归来时常常从班加罗尔机场乘坐三轮摩托车。他唯一的汽车是一辆1996年的福特（F ）Escort。在路上，他自己洗衣服，住三颗星的酒店——并要求他的员工也这样做。他的妻子Yasmeen已经结婚29年，常常在拜访她在孟买的家人时自己开一辆小菲亚特，这让这个城市的高傲社交圈感到震惊。

虽然股东们赞扬普雷姆吉的节俭，但员工们对艰苦的生活并不感兴趣。科技工作者是印度的精英，他们喜欢过上好日子。然而，威普罗的员工却没有同龄人享有的许多特权：经理们自己回复邮件，没有秘书，也没有专用停车位。一些威普罗员工像佩戴荣誉勋章一样接受普雷姆吉的节俭方式，但其他人，尤其是海外员工，对这种节俭文化感到不满，有时会跳槽到其他更舒适的职位。普雷姆吉指出，空缺职位很快就会被填补，但承认威普罗的高强度工作节奏是员工流失的原因之一。

如果员工感到自己在公司的成长中受益，他们可能会更愿意做出牺牲。虽然普雷姆吉通过招聘聪明的人并赋予他们权力将威普罗转变为IT强国，但一些经理表示，他应该更愿意分享财富。几乎没有其他管理层成员在公司拥有任何股份，股票期权也有限。这是员工离开威普罗去为竞争对手工作或创办初创公司的一个原因。“人们会做他们被要求做的事情，但可能不会更多，”一位威普罗高管说。“他们觉得这是一份低回报的工作。如果你创造了东西，你不会得到收益。”

尽管如此，甚至竞争对手也承认普雷姆吉一直能够吸引优秀的专业人才。这是因为他自己以诚信和努力工作而闻名，以及他给予经理们自由的事实。威普罗是一家“优秀的竞争者，充满了体面的人，”科技服务竞争对手Infosys Technologies Ltd.的董事长N. Narayanamurthy说。“我会把威普罗的价值体系的功劳归于阿齐姆·普雷姆吉。”

普雷姆吉的吝啬，虽然，也在威普罗之外造成了伤害。班加罗尔人抱怨他对市政事务兴趣不大，并且他花了多年时间才捐出任何可观的慈善款项。最终，在2000年，面对印度商界的软性但持续的抱怨，他将当时价值4500万美元的股份转让给一个新的基金会，专注于实现印度的普及基础教育。但它并不向学校捐款；相反，该基金会开发更好的教学方法模型，然后帮助政府将这些纳入系统。普雷姆吉说：“教育是最重要的国家优先事项。”

威普罗的公民。 如果说节俭是普雷姆吉的原则，那么世俗也是。他是伊斯玛仪派，也许是伊斯兰教最自由的分支，他清楚自己可以作为温和、宽容的伊斯兰品牌的代言人所能发挥的作用。今年年初，在一次前往美国的旅行中，普雷姆吉每次登机时都被随机抽查。他并不责怪美国政府将他单独挑出来，但他说这种经历仍然让人感到受伤。尽管如此，他仍然抵制了在印度1.2亿穆斯林中扮演更积极角色的呼声，即使他们正受到越来越强大的印度教原教旨主义者的针对。他说：“我首先把自己视为印度人，其次才是任何其他社区的成员——穆斯林、班加罗尔人或斯坦福校友。”

不过，普雷姆吉似乎主要把自己视为威普罗的公民。与那些与美国和欧洲顶级公司有着长期、密切的董事会关系的竞争对手竞争是一场艰难的游戏。普雷姆吉知道自己必须做什么：迅速进入利润丰厚的咨询领域，并非常非常努力地争取业务。他说：“我学会了过度尊重竞争对手。你必须在你的系统中建立一些偏执。”

与此同时，竞争对手似乎已经学会了尊重Wipro，并正在借鉴其成功。全球技术服务公司已经意识到印度提供的新型低成本高质量IT服务。埃森哲、IBM和电子数据系统正在积极进入印度。这三家公司在过去一年中共招聘了4000名新员工，并在Premji自己的地盘班加罗尔及其他地方租赁优质办公空间。这将使他们能够像Wipro一样，将印度的低成本优势提供给客户。

分析师表示，印度公司的较低开销、较小规模和更大的灵活性将给他们带来一线生机。然而，如果他们不成功，像Wipro这样的印度企业可能最终会沦为西方的编码合同工厂。只要这种威胁存在，Premji可能会在班加罗尔保持失眠状态——或者在他当晚洗衣服的任何地方。

作者：Manjeet Kripalani 和 Bruce Einhorn，来自班加罗尔