杰夫·伊梅尔特的新推动会为通用电气带来回报吗？ - 彭博社

不久前，西南航空的凯瑟琳·A·芬德雷（LUV）注意到通用电气公司（GE）的那些积极进取的人们发生了变化。除了积极销售和服务她的喷气发动机，他们突然想要帮助整体业务。“他们开始问：‘我们如何能帮助你提高效率和降低成本？’”芬德雷说，她负责西南航空维护部门的财务和合同。

但是，当GE提出要派一位“黑带”专家从其六西格玛质量项目中来，免费为期几个月解决一个与GE产品无关的问题时，西南航空却犹豫了。谁愿意与另一个供应商分享有关一个供应商的私人信息呢？而且航空公司里很少有人有时间去应对与六西格玛相关的严格、几乎是宗教般的教条。尽管他们喜欢GE，但这种事情并不符合西南航空的冒险文化。“我们尽量让气氛轻松一些，”芬德雷说，她自豪地表示自己没有穿蓝色西装。

尽管如此，在2000年中期，西南航空的高管们让步，允许GE航空发动机的洛里·L·克雷斯进来帮助解决一个由另一家公司制造的组件的问题。虽然这个问题并没有影响安全，但却是一个令人烦恼的头痛问题。尽管克雷斯对西南航空工作场所的气球、穿短裤的高管以及首席运营官詹姆斯·C·温伯利的欢迎拥抱感到惊讶，但她还是帮助找到了问题并解决了它。这个部件在过去几个月中经历了10次故障，而现在没有一次故障——克雷斯还帮助引入了六西格玛的概念。“洛里甚至给我们买了几份三明治，”芬德雷说，她的航空公司自那时以来让数十名其他GE员工参与项目，包括财务分析和发票流程。

虽然西南航空的高管们仍然更喜欢谈论他们的周末而不是威布尔图，但他们声称对通用电气有了新的认识。克雷斯说，他是去年发展到10,000个类似项目的先驱：“我们的客户越成功，我们就会越成功。”

动摇巨兽。 这显然是董事长兼首席执行官杰弗里·R·伊梅尔特的赌注。自从两年前他升任通用电气的最高职位以来，伊梅尔特试图将这家1320亿美元的巨头转变为一个真正以客户为中心的组织，部分原因是分享其最佳实践。但被称为“以客户为中心，为客户服务”的革命——在通用电气的术语中称为ACFC——不仅仅是模糊的感性言辞。伊梅尔特的推动正在改变通用电气的运作方式，包括其不同部门之间的互动以及其以利润为驱动的销售人员的考核方式。如今，每个人都必须向上级准确回答他们最近为客户做了什么。想想董事长约翰·F·“杰克”·韦尔奇如何通过六西格玛或工作坊等举措动摇了内部等级制度，这些举措让各级员工参与决策。虽然伊梅尔特本人不会量化他迄今为止推动的成本或收益，但他指出全球有成千上万的项目，并表示多达40%的客户已经希望参与其中。正如他所说：“在通用电气没有一个人不知道如何做到这一点。”

考验在于这些爱将为公司带来什么。随着通用电气在增长方面苦苦挣扎——其2003年第二季度的收益下降了14%，降至38亿美元，销售额持平——伊梅尔特必须采取措施来动摇这头巨兽。逻辑很简单：在产品迅速变成商品、服务合同被最低出价者获得的时代，公司迫切希望区分自己并在服务客户时增加更多价值。那么，为什么不通过将你最优秀的人才、资源和技能应用于客户的问题来使自己不可或缺呢？正如美国银行证券的分析师妮可·M·帕伦特所说：“大多数公司没有这种文化、资源或流程来提供这种服务。”

确实，但通用电气正在一些增长缓慢的行业中运营，在这些行业中，可能很难获得更多的市场份额。而且这并不是唯一一家与客户接触的公司。竞争对手联合技术公司（UTX）也表示，他们也在努力与客户分享最佳实践。与此同时，红衣主教健康公司（CAH）将其客户关注归功于推动公司超越药物分销，进入记录管理、药物分发管理，甚至为外科医生定制医疗供应包。“我们的目标是成为客户的重要合作伙伴，帮助他们解决最紧迫的问题，”董事长兼首席执行官罗伯特·D·沃尔特说。红衣主教的年收益在过去10年中从4700万美元增长到20亿美元。

从国际商业机器公司（IBM）到陷入困境的施乐公司（XRX）的公司也试图将他们的专业知识转化为新的服务，以增强他们在市场上的竞争力。甚至惠普公司（HPQ）也在根据与康柏合并两年的经验，宣传其作为整合者和激进削减成本者的能力。

尽管如此，很少有公司像通用电气那样有将管理倡议深入到每位员工骨髓的历史。而且，当这些倡议取得成效时，很少有公司被模仿。这并不意味着说服通用电气的员工成为客户倡导者是容易的。首先，这些人的奖金和职业生涯与他们的销售额挂钩，而不是他们帮助他人的程度。

**内部抵抗。**伊梅尔特表示，提高客户生产力现在是绩效评估的关键部分。但即使他也承认，对于提供任何不立即提升通用电气（GE）利润的帮助，确实存在一些抵抗。“我们金融服务销售团队的人有点说：‘你在开玩笑吧。六西格玛？’”他回忆道。“我花了几年的时间才说：‘这是你的日常工作，它可以帮助你更快成长，并且可以让你赚更多的钱。’”

毕竟，赚钱就是这一切的核心。通用电气的大部分举措集中在重要的公司和可以直接通过减少故障或提高客户利润来衡量的项目上。像纽约投资公司Holland & Co.的迈克尔·霍兰德这样的股东并不担心通用电气在时间和人力上的投资。“杰克留下的一些非常有用的东西可以打包来帮助客户，”他说。“我敢打赌这一切都已经计算在内。”

利用通用电气的知识库是一种谈判工具或商业利益，而不是目的本身。例如，将客户带到通用电气的研发中心或著名的克罗顿维尔培训设施，旨在提高生产力，而不是提供免费的实地考察。“我们必须确保他们明白这对他们有价值，”通用电气首席商业官J. Jeffrey Schaper说。“我们不是世界上最具慈善精神的公司。”

而且，最近它也不是世界上最赚钱的公司。尽管在大多数业务中处于领导地位，通用电气去年并没有突破两位数的盈利增长，增长了7%，达到151亿美元，而收入仅微增5%，达到1317亿美元。今年情况更糟。对许多公司来说，提高产品和服务的价格根本不是一个选项。客户太精明，竞争太激烈。梅瑟管理咨询公司的阿德里安·斯利沃茨基表示，答案是通过增强对客户的价值，在缓慢增长的业务中，如喷气发动机、塑料或电力涡轮机，争取额外的市场份额。“仅仅以客户为中心是不够的，”斯利沃茨基说。“你需要对客户的活动和内部流程变得更加精明。”

很少有首席执行官像伊梅尔特那样理解这一点。这位前达特茅斯学院的橄榄球前锋和兄弟会主席在销售领域成长，毕业于哈佛商学院后，从宝洁公司（PG）跳槽到通用电气的市场部门。他通过在通用电气塑料部门经历价格崩溃、在通用电气家电部门经历大规模产品召回，以及在通用电气医疗系统部门首次推动利用公司资源为客户提供更多价值的理念，测试了这些客户技能。在1997年至2000年任职期间，伊梅尔特将医疗业务的服务部分从25%提高到42%的收入，并使利润增长了三倍。这帮助他建立了一个能够大局思考并交付数字的声誉——这些技能在董事会决定于1999年底任命他为首席执行官时发挥了重要作用。

毫不奇怪，通用电气医疗一直是以客户为中心的方法的展示。以坦帕的大学社区健康系统为例，该系统长期以来一直从通用电气购买医疗设备。当该组织决定去年建立一座最先进的心脏医院和研究中心时，通用电气参与了投标，并提供了一些额外的诱因。通用电气的高管不仅提供了通常的设备和服务，还帮助建立了一个围绕通用电气正在开发的尚未上市的技术的系统。医院高管还获得了关于领导力发展、工作场所设计以及与通用电气其他部门协调以帮助建设设施的建议。

**战略伙伴关系。**通用电气的回报是什么？它将为新医院提供所有临床信息技术和超过80%的诊断和成像设备。该合同还将持续长达七年，而通常的合同期限为一到五年。其他投标者在尝试建立战略伙伴关系时没有接近，首席运营官布里吉特·肖表示：“我们没有智力资本和资源来独立实现这一目标。”

不久之前，通用电气（GE）因另一种伦理而闻名。密歇根大学教授、偶尔担任GE顾问的诺埃尔·蒂奇指出，在80年代中期，GE以“对客户态度恶劣，对CEO态度良好”而闻名。虽然韦尔奇本人是一位顶尖的销售员，在他领导GE的塑料部门时，基本上创造了一个看似即将衰退的塑料行业的市场，但在他任职期间，公司似乎与其说关注客户，不如说同样关注自身。首先是80年代的残酷重组，GE的员工人数几乎从原来的402,000人减半。接着是诸如Work-Out、变革加速过程（Change Acceleration Process）和六西格玛（Six Sigma）等倡议。虽然这些最终对客户产生了影响，但主要是处理GE的工作方式。该公司因其管理实验室和赚钱机器而闻名。

在某种程度上，GE的规模和声誉对艾梅尔（Immelt）的推动成功构成了挑战。没有人比在这里工作的人更迷恋GE所提供的东西——这可能会滋生一些自满。当你拥有世界著名的专业知识，并习惯于按照自己的时间表工作时，真的很难倾听客户的声音。吉姆·卡伦特（Jim Current），每年约有200名年轻高管被选入新的商业领导力项目，他不得不告诉GE的老板们不要急于关闭一个项目，因为客户觉得它还没有完成。“我不得不在GE反击，”卡伦特说，听起来对自己的胆量感到有些惊讶。首席营销官贝丝·科姆斯托克（Beth Comstock）正在领导该项目以及更为综合的营销工作，她指出，挑战在于“让GE以客户为中心，而不是让客户以GE为中心。”

毕竟，一些客户已经对GE见得够多了。例如，如果你有一个质量控制程序，谁还需要一堆GE的黑带在周围跑呢？而且，没有客户想要只和一个供应商合作。约翰·M·萨缪尔斯作为诺福克南方公司（NSC）的运营、规划和支持高级副总裁，深刻感受到了GE的新客户推动带来的压力。萨缪尔斯欣赏GE的宝贵培训，并对伊梅尔本人为铁路所投入的时间感到惊讶。但萨缪尔斯表示，虽然GE在六西格玛等项目上的帮助提高了他的盈利能力，但真正的考验仍然是GE能否“以具有竞争力的价格维持高质量的产品。”更重要的是，他补充道：“GE非常希望成为我们唯一的供应商，但这不会发生。”

**面临压力的客户。**与此同时，当他们自己的公司正处于困境时，GE员工很难激发出帮助客户的热情。例如，亨利·A·“汉克”·里夫斯在GE塑料美洲担任总裁，而此时塑料制造的越来越多部分正在向中国等地转移。“我的核心加工客户基本上正在消亡，”他说。对他的团队来说，以客户为中心可能意味着帮助自己的客户迁移到世界的另一部分，在那里，他希望GE的其他部门能够获得业务。然而，他面临压力的客户对GE的帮助并不像他在GE抵押贷款保险的前一份工作时那样热情。他们只是想要生存下去。

如果伊梅尔特的计划能够兑现其宣传，这一推动可能在某些情况下导致业务减少。以GE车队服务为例，它将一些最佳实践带给了一家大型公用事业客户，发现其在路上的多余卡车有数百辆。GE将数量从9000减少到8000，节省了数百万美元，其中一些本来会流向GE。“我们过去总是试图让尽可能多的汽车和卡车上路，”该部门首席执行官凯西·V·马里内洛说。“但现在的重点是我们如何让它们成功。”

好问题。当然，对于GE来说，更大的问题是，向客户投入更多资源是否会对GE的利润产生回报。

作者：黛安·布雷迪