灵活性、适应性和坚持不懈 - 彭博社

编辑注：美国小企业管理局在其于华盛顿特区举行的全国创业会议暨博览会上颁发了多个奖项，时间为9月17日至19日。其中包括三个特别倡导奖，颁发给那些在小企业管理局看来展示了“美国企业家重要性”的小企业。《商业周刊在线》与这些小企业冠军进行了交谈。这是三部分系列的最后一次采访。

她确实可能因此失去客户，但离岸外包的趋势并没有在罗斯国际（Rose International）首席执行官希曼舒·巴蒂亚（Himanshu Bhatia）心中引发恐慌或绝望，这是一家位于密苏里州切斯特菲尔德的IT服务公司。如果说有什么的话，她认为这个挑战有些姗姗来迟。“离岸模式——我们一直在考虑这个，”巴蒂亚说。“七年前[公司成立时]，这仍然是一个非常新的事情。对将工作全部外包到[印度]的抵制非常大。而现在，幸运的是，许多大公司已经开辟了道路并设定了市场。现在，这已经是一个更被接受的事情。”

为了利用这一期待已久的趋势，巴蒂亚的公司在一年多前在新德里开设了第一家海外开发办公室。这家50人的运营是罗斯国际新公司罗斯IT解决方案（Rose IT Solutions）的初步体现。

“我认为IT现在正处于成熟阶段，而印度无疑是一个非常吸引人的地方来完成所有工作，”巴蒂亚说。“但我不认为在这里[美国]有足够的工作会是个问题。在IT领域，有几个高级职位将留在这里。许多自动化、编码类型的职位——呼叫中心运营——所有这些都在慢慢转移到那里。”

Bhatia一直相信多样化她的客户基础，而在印度的新分支机构只是这一重点的最新例子。该公司在90年代初以Rose Imaging的名义开始运营，获得了一项政府合同，开发Bhatia的丈夫Gulab创造的3-D医学成像软件。很快，这对夫妇决定他们需要扩展。

“这是一个不错的合同，而且它需要研发，”Bhatia说。“我们成立了公司，然后几年后，在1995年，我想要多样化。我们非常坚信，你需要有不同的客户，这样你就不会依赖于一个合同或经济的一个部门。”

多样化取得了回报。Rose International在美国六个地点和其新德里分支机构雇佣了550人，并声称拥有一些主要客户，包括州政府、联邦机构，以及包括波音（BA）、丰田（TM）和美国银行（BAC）在内的公司。该公司去年实现了3000万美元的收入，并预计今年会超过这个数字。

Rose的成功使Bhatia多次因其商业头脑而获得认可，包括上个月，她获得了美国小企业管理局颁发的特别创业奖。最近，Bhatia与《商业周刊》在线的Lisa Miller谈到了外包、快乐的员工以及坚持的重要性。他们对话的编辑摘录如下：

问：由于经济下滑，公司正在努力整合已有的IT，而不是创建新的应用程序。这对你产生了什么影响？

答：

是的，行业内正在进行大量整合。我们的许多客户——而不是开发新的应用程序——由于削减成本，想要将其转变为内部应用程序，并使其发挥更多作用。增强功能增多。过去他们拥有的大预算现在已经不存在了。因此，如果你有一个特定的预算，他们应该将其削减一半，很多工作正在外包到海外。这就是现实。

问：通过你们的新德里分支，你们希望利用这一趋势，而不是因此失去客户吗？

答：

是的……但是，尤其是对于离岸业务，我们总是在寻找新客户。而且我们一些现有客户规模非常大，这对他们来说是一个重大决定。他们宁愿选择一家非常大的公司进行离岸，因为这是他们正在做的一项[新]业务，他们不愿意冒险与像我们这样即使是知名的[小型]公司合作。他们更愿意选择在印度一家非常大、成熟的公司。因此，我们必须处理很多因素。

问：你们的新德里部门正在进行特殊的行业认证过程。这会帮助客户对你们的离岸分支更有信心吗？

答：

将[重要]工作发送到如此遥远的地方——很多人会犹豫。这只是最初的恐惧。如果我们有认证，这告诉他们这已经得到了认可……在整个世界上，能够达到我们将要获得的认证水平的公司并不多……这是我们正在进行的一项重大投资，因为我非常坚信工作将继续向离岸转移。

问：你们有多少客户表示对外包感兴趣？

答：

相当多——大约30%到40%。要么他们已经在某种程度上与某人进行试点，要么他们在考虑，要么他们已经开始并希望能够与其他供应商合作。

问：你能继续与大多数这些人合作吗？

答：

我们希望他们继续与我们的公司合作。这是我们长期建立的关系。这些客户我们已经合作了好几年，最初是作为他们的小供应商，然后逐渐发展起来，因此他们非常了解我们。这确实有帮助。问：作为少数族裔和女性拥有的企业，是否有时能获得额外的关注？

答：

与[少数族裔和女性企业]组织的关联确实有帮助。我认为这也是接触潜在客户的一种方式，并且能够让我们更好地展示自己。我觉得这在微妙的方面也有帮助……不过，你知道，一旦我们进入一家公司并开始工作，我们就必须与现有供应商竞争，并且超越他们，无论我们是否是少数族裔。因此，这并不是一种让步。这只是初期营销时的情况——我相信这有帮助。

问：作为一家小公司，是否也有助于保证更大的灵活性？

答：

这是真的。我相信一些大公司也有以小单位运作和建立小利润中心的模式，他们也能够做到这一点。但是，我相信，随着我们变得更大，我们会希望保持早期的灵活性和敏捷性……对于我们的员工来说，当他们在客户面前时，能够做出决策而不必经过多个层级并在这个过程中失去业务是非常重要的。

问：你说过你们的员工留任率非常好，相比行业标准。这是为什么呢？

答：

从一开始，我们就没有保持一个非常等级化的结构。我们相信矩阵组织。……最早进来的顾问现在已经在公司内部晋升，现在他们是副总裁，承担越来越多的管理责任。我相信这对那些希望成长的人是非常鼓舞人心和激励的——那些在大公司中寻找机会的人，这些机会更难找到。对于更高的职位，我们从未从外部招聘。我们总是从内部晋升。这帮助了很多。

问：保持同样的人多年一定也是一个优势。

答：

确实如此。我认为这对双方都是一种好处。这对员工和公司都有好处，因为他们对公司、价值观有很多知识——所有这些都被保留并在培训中传递给新员工。

问：在2002年，当经济放缓真正影响到你们时，你们是如何处理的？

答：

我们没有进行很多削减。……我们的招聘放缓了。我们在行政职位上进行了些许裁员。……但我们没有让很多人离开，我们只是不得不在各个方面冻结工资。

问：与员工的开放沟通似乎是你们管理风格的重要部分。

答：

确实如此。[在2002年，]每个人都意识到外面的情况有多糟糕，因为我们会看到我们的竞争对手有很多天的休假和削减。这一切都在外面，人们对此非常清楚，并且对工资冻结和在某段时间内不招聘非常支持。每个人都想参与节省时间，并帮助公司度过那些艰难时期。沟通是其中一个重要部分。

问：从一开始就保持员工知情是你们开始做的事情吗？

答：

我认为保持一切开放和沟通渠道畅通的基本价值从一开始就存在。我觉得优秀公司和不那么优秀公司之间的区别在于沟通。……每个公司都有问题。每个公司偶尔都会有不满的员工。这种情况无处不在。你会在过程中处理这些事情。

问：你会对想要追随你脚步的人说些什么？你的商业哲学是什么？

答：

坚持。我认为这很重要，因为在最初的几年，以及所有的年份，这都是一个非常周期性的事情。所有事物都有起伏周期。例如，电信行业：那个行业经历了自己的过山车，我们的很多业务来自于此——然后又没有了。[但是]我们只是坚持下去，并在他们困难时期与[那些客户]保持联系。这真的帮助了我们，保持了那些客户。所以，坚持是最重要的。

除此之外，沟通也是一个方面，然后是委派…… [以及] 大力投资于你的基础设施。不是在业务到来后才试图投资，而是在之前，提前投资，就像我们在进行离岸投资一样。这一切都是为了预期——大力投资于你的业务，无论是市场营销还是在你自己的员工身上，都是在投资他们。这是很重要的。

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• “桶顶”

• “为坚韧的个体定制”

编辑：罗杰·富兰克林